林盛智：現代“庖丁”巧解中餐

[人物檔案]

林盛智，上海一茶一坐餐飲有限公司首席執行長、總經理。2002年以來，“一茶一坐”在大陸地區迅猛發展，2006年的營業額是1900萬美元，2007年達到2500萬美元，2008年全國門店數量達到70家，營業額超過5000萬美元。去年8月，公司以優異表現獲得第三輪風險投資，以美國OAK基金為代表的知名風投以2300萬美元注資“一茶一坐”。林盛智曾任臺灣一茶一坐股份有限公司經營企劃部顧問，C-VIEW新趨勢連鎖餐廳執行副總經理，SEYES流行百貨公司營業部企劃部協理等職。

林盛智從事的職業不是餐飲業，而是“人與人親密關系的創造業”；而“一茶一坐”也不是一般的餐廳，而是“大家的客廳”。

按照林盛智的說法，他從事的職業不是餐飲業，而是“人與人親密關系的創造業”；而“一茶一坐”也不是一般的餐廳，而是“大家的客廳”，一個提升親密關系的地方。更為超前的是，他眼中的中餐，不是靠大廚“一把菜刀一把勺”做出來傳統中餐，而是可以拆解開來，將復雜操作元素標準化的新式餐飲……在一個又一個的全理念的支持下，“一茶一坐”飛速發展?；剡^頭看，很多領域的革新，都讓古老的餐飲行業催發新芽。

拆解中餐流程再造美味

一位頂尖經濟學家曾經感慨說，跨國公司的先進在于系統的先進，一間公司除了高級管理層，操作層面99％的崗位都不需要人才，只需要“螺絲釘”。每個人只要按照體系流程，完成標準化的動作就行。這樣，整個企業如同一架精密的機器，運轉如錦緞一般完美。然而，中國的行業組織缺乏系統，每個崗位都需要個人施展才能，難以復制。無怪乎，麥當勞用微波爐、電磁灶、可調節式電油鍋，輕松地實現了標準化生產，靠操作員就開遍全世界。而中餐是一把刀切出絲、丁、塊、片，一口鍋完成煎、炸、煮、燉。中餐館少了大廚一個人就找不到北。所以，我們看不到口味統一、分店眾多的中餐連鎖企業。

有趣的是，“一茶一坐”從創立之初，就志在連鎖。為此，林盛智曾思慮甚久。一家中式餐廳要規?；?，誰是最大的阻力？肯定不是老板，而是大廚。他們手里掌握了核心工藝。當一家餐廳要大規模地復制，大廚的核心工藝也要批量復制。這時，大廚和廚房就成了擴張的束縛。

“一般中餐廳是大廚帶二廚，一個大廚有一套完整的班底。這是人的組合。每個大廚都有自己的手藝系統，所以燒出來的菜都不一樣。而我們則要改變這套系統，把廚房拆解，再造流程，再把操作員放在相應崗位上，廚房就可以復制了?！绷质⒅侨缡钦f。

拆解廚房，首先要打破大廚的技術壟斷。大廚之所以不愿意把技術教給別人，是擔心自己丟飯碗。林盛智提出，讓大廚持股，每年分紅，一輩子不愁吃穿。這樣，大廚就都愿意把自己的技術分享出來，巴不得復制得越多越好。因為連鎖店越多，利潤越多，他們紅利也越多。

為了讓每一家連鎖店都保持鮮美純正的口味，研發部的重要任務是改良手藝、分解中餐?！耙徊枰蛔碧岢隽酥醒霃N房的理念。原則上每座城市有一個中央廚房，各分店還有自己的廚房，兩者有分工。林盛智說：“如果一道菜有10個步驟，傳統大廚從1做到10，最后送到客人手上。而‘一茶一坐’是把不同的步驟交給不同的人完成。比如前面7步交給中央廚房，后面3步留給分店廚房，這就是核心理念?！?/p>

于是，“一茶一坐”研發部開始研究食材，什么菜易于分拆，而且組合起來東西要和原來一樣好吃。結論是不同的食材需要不同的制程，對于那些烹飪要求特別高、耗時特別長才能保證鮮美純正口感的餐品，中央廚房負責較復雜的初加工，分店收到半成品后，按規范將食材組合、加工，完成最終烹飪。比如“一茶一坐”的雞高湯，選用浙江山區雞齡在兩年以上的老母雞，再加入濃香美味的金華火腿吊鮮，每一鍋都放入20只這樣的老母雞經過文火慢燉8小時而成，此時，雞的精華已經完全融化到了湯里。只有事先在中央廚房進行這樣的精心料理，才能使得消費者毋需等待，在很短的時間內即能品嘗到無比鮮美清甜的招牌雞湯。從此，繁復的中餐變成了標準化的分工生產。這樣，讓中餐具備了連鎖的基礎。

小型企業變身全國連鎖

雖說金融風暴席卷美國，眾多海外風險投資悄然撤退。但在2008年8月，“一茶一坐”順利完成第三輪融資，獲得2300萬美元的國際風投注資。2008年，OAK入股“一茶一坐”，這家國際知名的風投曾多次成功對一些小型零售、餐飲公司投資，讓它們發展為大型連鎖企業。

顯然，“一茶一坐”看中OAK基金，不僅是為了資金，更是它們豐富的連鎖經驗。畢竟，“一茶一坐”心懷夢想，也想“快點長大”。那么，小型企業如何成長為全國性的餐飲連鎖？林盛智認為至少有幾個關鍵點：一方面，餐飲模式要好。任何一座城市都有非常成功的餐飲品牌，但它們很少能走出這座城市。要想跨區域連鎖，必須考慮大江南北的口味差異，這就是必須跨越的瓶頸。連鎖餐飲店提供的餐食，肯定要具備各地口味的共通性，這樣才能紅紅火火，廣受歡迎?！耙徊枰蛔爆F有的菜式，已經考慮了這一點。所以，“一茶一坐”已經從長三角成功挺進以北京、天津為代表的華北區域。

另一方面，必須具備大企業的組織架構。小型餐飲店往往是老板管幾個將，每個將管幾個兵，就足以應付。就算有幾家分店，一天也能巡視完。一旦成為全國連鎖，老板分身乏術，就要找很多“分身”代表他管理。如果“分身”不能很好地替代老板，分店質量失控，消費者吃了不滿意，使餐廳的口碑受損，所有分店都受影響。

林盛智感慨：“職業經理人的引入，需要與創始的老板磨合。創始人憑感覺做事，而經理人憑流程做事，很多原有的創業氛圍會逐步去掉。這時候，有人會反對，老板也必須認同經理人的價值，接納差異，同時快速調整。在‘一茶一坐’，有的管理者來自麥當勞，有人來自本土中餐，不同‘派系’的經理人之間，被要求積極溝通。而且管理者帶領員工一道，去另一個部門溝通。只有凝聚這點點滴滴的努力，一家大型連鎖才能成型。”

OAK基金的注資，也帶來了國際化的連鎖理念，雙方發現了很多共同點，更堅定了“一茶一坐”原先的想法。OAK的經驗是：大型連鎖餐飲店的組織結構需完整且有效能；熟悉消費者的看法，不斷研究；店鋪選址，“好”比“多”更重要。

享受就是邊工作邊生活

沒人能夠拒絕美味。每當人們享用美味的時候，不只是舌頭上的味蕾倍感興奮，整個人的心情也會被點亮。所以，每每談及與美味相伴的工作，林盛智總是格外興奮。他的工作方式，就是花大量時間巡店，親臨一線，體驗服務的欠缺之處，感知消費者所需，從而找到改進空間。

從走進自家門店，聽到的店員的第一聲問候起，林盛智就在以消費者的心態，感受著店員的服務態度、店鋪的氣氛。他說：“一家好的餐廳，一定是一種非常舒服、愉悅的氣氛。如果有很多人伸著手大喊‘服務員’，等待服務，那么這家店的氣氛就不對，要馬上找原因?！彼P注的還不止這些，一家門店的燈光要溫暖；音樂要正好蓋住消費者說話的嘈雜聲，但又不能太吵；空氣的氣味要干凈，沒有煙味、雜味。

之后，林盛智會品嘗一些菜肴，他很渴望知道，門店里制作出來的菜肴與研發部的標準口味是否一致?；蛟S是出自中國文化大學食品營養系的緣故，他的舌頭非常刁鉆，一旦發現口味有異，就會去尋找原因。比如說，“一茶一坐”有一種菜，店員舀一勺醬料淋在菜肴上即可。但是，醬料可能會沉淀，分離成上下兩部分，所以舀之前，必須要先攪拌幾下。如果店員忘記了這個“攪”的步驟，就會把醬料上面較淡的部分交給客人，味道就走樣了。

“所幸認識我的店員不多，所以我可以觀察到真實的情況”，林盛智說，“當你來到消費者身邊，你會發現很多問題。所以我們做的不是服務業，而是體驗業。不斷體驗消費者，不斷地改進服務，永無止境。我們常?？吹揭恍┎惋嬈放苹鹆藘扇昃徒Y束了，那是因為他們止步不前，不再進步。”

不僅如此，林盛智還積極鼓勵普通員工帶著朋友到“一茶一坐”消費，站在消費者角度，看看該怎么服務。他甚至認為，財務部門的員工也應該去體驗。熟悉了一線，報表上的數字就不再枯燥，而是會相應地浮現出一幅幅活生生的圖景，營業員是忙得腳不沾地，還是門可羅雀，這樣更有利于財務分析。

林盛智樂在其中，因為他覺得，工作的同時就是生活。周末，他帶著太太和女兒逛街，太太去購物，他會去商圈中的門店巡察；一家人也時常光顧別的餐飲店，品嘗他們的菜肴，判斷他們的價格，觀察他們的服務，總會有收獲。有時候，一家人還去外地度假，也是太太和女兒去公園、游樂場，而他則去商圈里轉悠，選址、談判、開店……他愛極了這樣的生活。

消費者講求性價比至上

游走在消費者當中，也讓林盛智屢有新發現。他始終認為，消費者一直在改變?！斑^去是從無到有，現在是從一般到好。當一個社會的平均富裕程度提升，餐廳的品牌溢價就會下降。人們不會為了掙面子去很貴很奢侈的餐廳，那更像是剛剛富起來的階段。今后，消費者看中的是性價比，既要東西好，又要廉價?！彼裕l達國家已經沒有那種專門吃鮑魚的超豪華飯店，也沒有那種一家店提供各種菜系各種食品的飯店。取而代之的是很多有特色的小店，菜單越來越簡單，各自找到自己的專長。

這正是“一茶一坐”發展的方向。眼下，金融危機讓每個消費者都變得謹慎起來，人們不再像過去那樣樂于花錢。這是餐飲店面臨的一道難關。2008年上半年，“一茶一坐”同店增長達15％，而下半年，受到金融風暴的波及，離業績目標則有10％的差距。為了拉動銷售，今年“一茶一坐”會推出下午茶等新品種，各種降價促銷也會持續進行。

不過，金融危機也不全是壞事。特別是對于手握2300萬美元新增投資的“一茶一坐”。有了這筆投資，林盛智坦言“3年內現金不成問題”，他并不急于擴張，而是更重視“質”。他靜靜等待著商鋪房租的降低，期待以更低的租金占領全國各大城市的黃金地段，為未來的發展奠定堅實基礎。

看來，還是那句老話，機遇總是給那些準備好的人。