哪一個中國品牌可能成為中國企業的標桿？

最近幾年我們接觸了大量的中國企業，我們發現，中國企業家普遍不缺乏創新精神和動力，缺乏的是正確的標桿。

J模式：錯誤的榜樣

談到發展模式和戰略，很多中國企業家都會提到日本和韓國的企業，例如三星、索尼、松下、LG，普遍把這些企業作為自己的標桿和榜樣。放眼國內企業，無論是海爾、海信、TCL還是東風、這樣的企業都是典型的J模式企業：多元化發展、品牌延伸，幾乎在所有的產品上都使用同一個品牌。

這些被視為標桿的日本企業究竟經營狀況如何呢？里斯主席的演講當中已經用一些數據很有力的證明了結論，典型的J模式企業普遍贏利狀況低下！里斯伙伴公司有一個研究數據：日本前100名企業的平均利潤為1%，而美國前100家企業的平均利潤為6%。1%是一個什么情況？把錢存到銀行，利息的收入也超過這個比例。如果使用貸款，那么這些企業的利潤僅僅是貸款利息的七分之一。我們也知道，日本政府對企業貸款采取了零利息的政策，因此這些企業尚可以艱難生存。但是日本企業不賺錢，這就直接造成了日本經濟和股市長期低靡。

那么學習效仿J模式的中國企業如何呢？老師如此，學生也不會好到哪里。和日本企業一樣，這些中國企業普遍利潤率很低，張瑞敏先生說海爾的利潤薄得象刀片。我們從擁有海爾最優質資產的A股上市公司的年報來看，2006年海爾的利潤率為1.6%，2007年為2.1%。其它的企業就更低，長虹虧損眾所周知，TCL差點被退市，春蘭已經被退市。

有一個流行觀點，說日本、韓國和中國同屬東亞，在文化上比較接近，因此日韓企業與中國企業的共性更多，以至于有“東亞企業模式”的說法。這實際上是一個誤區。日本韓國都是小國家，像我們剛才所說的，日本市場和韓國市場都是一個小市場，在小城鎮上開店開的是雜貨店。而中國則不同，中國和美國一樣，是一個大市場。

更重要的是，實際上日本經營良好、真正強大的企業，都不是典型的J模式的企業，例如日本汽車產業中的豐田、本田，它們得益于長期在美國市場發展，率先接受并引入了A模式的戰略觀念，例如，他們只集中在有限的行業——本田在摩托車與轎車，豐田則主要在轎車領域；他們重視對顧客心智的管理，普遍采取了多品牌戰略——豐田推出的凌志現在已經是美國銷量第一的高檔車。從收益上來看，本田和豐田基本接近美國公司的平均水平，本田凈收益率為5%左右，豐田則為6%左右。

A模式：中國企業合適的標桿

真正值得中國企業學習的是A模式，美國與中國雖然社會制度和文化差異較大，但是從市場的角度來看，二者最為接近。美國和中國都具有巨大的國內市場，對競爭具有專業和多樣化的要求。大市場帶來的效應是，每一個看似狹小的市場都有充分的需求和容量。

此外，美國長期推崇和鼓勵自由貿易，企業間競爭較為充分，可以說，美國是全球最好的市場競爭實驗室，在這個實驗室里產生的成果很少受到政府政策等不確定因素影響，體現了市場競爭的客觀規律。

從成果來看，A戰略的成功，并不像日本、韓國那樣局限于少數領域或少數企業，而是在各個領域都成功的創造了具有全球競爭力的品牌，從飛機、電腦、軟件、互聯網絡到快餐、食品、飲料、快遞、娛樂、日化用品等各個領域。

典型的A模式企業普遍利潤率較高，如前面我們所提到的，前100家美國公司的平均利潤率是6%，是日本企業平均利潤率的6倍。

實際上，在中國企業正普遍以J模式作為模仿和學習對象的時候，日本企業自身已經開始反思，一些企業紛紛引入美式戰略思想。例如索尼就破天荒的請了一個英國人斯丁格來做CEO。

那么，典型的A模式有哪些要點呢？我們總結了以下三個方面，而這三個正是中國企業普遍忽視和薄弱的：

第一，注重心智，攻心為上

1972年，里斯先生和他的伙伴特勞特先生提出了“定位”觀念，首次指出，營銷競爭本質是心智之爭，心智是營銷競爭的終極戰場。一個品牌無論有多領先的技術、多好的質量，如果無法解決進入顧客心智的問題，那么你永遠也不會成功。定位提出之后迅速在全美掀起了熱潮，成為美國企業營銷戰略決策和創建品牌的指針。定位也被美國營銷協會評為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。

里斯先生指出的“進入心智”的原則，實際上幾千年前中國著名的軍事著作《孫子兵法》中已經提到過，“攻心為上，攻城為下”。但是這個原則并沒有被中國的企業真正的理解和運用。有的企業家說，“我很注重顧客心智，我要求我們的品牌的廣告一定要感動人心，我們每年也投入大量資金打廣告。”

這是一種典型的錯誤觀念，感動人心與進入心智是兩碼事。我們知道國內有個品牌叫做“雕牌”，雕牌原本做洗衣粉做得很成功，后來延伸品牌到了牙膏，雕牌牙膏的“后媽篇”廣告我想大家應該都有印象，這個廣告很感人，也獲了獎，但是雕牌牙膏一直賣不好。為什么呢？因為它違背了人們對雕牌是“洗衣粉”的認知，顧客一旦建立起這個認知，心智就不會接受它作為“牙膏”的合法性。

這就是日本企業普遍采用的品牌延伸策略難以湊效的原因。日本企業的內部管理、產品質量控制都很好，但是在顧客心智中身份很多，地位很虛弱。我們中國企業中也有很多企業內部管理很好，但心智管理十分混亂的代表。我們說今天的企業管理重點是營銷管理，正像德魯克先生所說，在企業中營銷才是唯一的利潤來源和利潤中心，其它的都是成本中心。而營銷管理的核心，并不是市場管理或者銷售管理，而是心智管理。這恰恰是中國企業薄弱的地方。

還是以海爾為例，海爾最初的產品是冰箱，張瑞敏砸壞不合格冰箱的故事經過傳播幾乎家喻戶曉。在顧客的心智中海爾已經代表了冰箱，后來海爾進入了空調和洗衣機領域。由于進入較早，當時這兩個領域沒有強大的對手，海爾在這兩個領域也占據了不錯的市場地位，但是隨著專業品牌格力空調的崛起，海爾在空調領域的競爭力開始逐漸減弱。在誕生了專業品牌的彩電、電腦、手機、微波爐、電風扇、餐飲、藥業等領域，海爾一直處于虧損狀態。

在TCL手機初期成功的示范效應下，聯想、海爾、康佳、創維、長虹、海信等紛紛進入手機行業，我們在多種場合一直建議聯想賣掉手機，今年年初聯想終于出售了手機業務。（注：2008年1月31日聯想集團出售了手機業務；6月25日創維集團以2元的價格出售了手機業務80%的股權。）

心智管理混亂的情況在中國企業中極為普遍：茅臺原本在消費者心智中代表白酒，但開發出茅臺啤酒、茅臺干紅；東方紅代表拖拉機，后來進入卡車和工程機械；力帆代表摩托，后來進入了轎車和卡車；東風代表卡車，后來也用在了轎車和MPV甚至客車上……

要真正進入顧客心智，管理好品牌在顧客心智中的地位，就必須了解并遵循定位理論中提出的顧客心智的特征和基本原則，這是中國企業急需補的一門課。

第二，聚焦經營

在里斯先生的演講中，他反復提到了一個概念，叫做“聚焦”，這個概念起源于80年代末期，在華爾街帶來的不斷增長的壓力之下，很多企業為了保持銷售額和利潤的增長，開始紛紛通過收購進入很多行業，一時間GE、IBM等這些大企業陷入了困境中。在這個背景下，里斯先生提出了聚焦戰略，被媒體稱為“管理史上的加農炮”。受到這個理念影響，此后的美國企業普遍采取聚焦經營：英特爾專注于電腦芯片、可口可樂專注于飲料、微軟專注于軟件、IBM專注于集成服務……。聚焦帶來了更好的競爭力。首先，對外從顧客心智的角度看，聚焦的品牌通常被顧客認為是專家，更容易進入顧客心智，而且建立牢固的地位。

當一個品牌代表很多產品的時候，它就引起了顧客心智的混亂。當品牌只代表一個品類的時候，消費者很容易把它作為該品類的代表，在有相關品類需求的時候優先選擇該品牌。從企業內部而言，聚焦的企業可以集中企業的資源在特定的領域展開研發，因此在技術創新上也具有優勢。此外在企業的內部管理等方面聚焦的企業也容易產生優勢。

最近幾年里，中國的彩電行業進入了新的冬天，開始集體反思。在全球彩電新一輪的技術升級，由CRT電視向液晶電視的升級中，占據全球彩電主要產量的中國彩電企業居然集體掉隊，沒有一個企業掌握了液晶電視的核心技術和上游資源，為什么？很重要的原因，就在于盲目的多元化令這些企業疲于應付，難以集中精力和資源來進行技術升級和研發投入。

實踐證明，聚焦的品牌總是戰勝大而全的品牌。格力空調的例子大家都知道，格力不是最早做空調的，最初技術上也沒有什么優勢，但格力是唯一只做空調的品牌，它的對手如春蘭、海爾、海信等品牌都多元化發展，這給格力創造了好的機會。在中國的卡車市場上，我們也看到了類似的情況，東風和解放都采用大而全的方式發展，都生產微卡、輕卡、中卡、重卡；但是在輕卡市場上，福田汽車的獨立品牌“時代”采用聚焦的策略，占據了這個市場的第一；在重卡市場上，中國重汽占據了絕對優勢。

此外，和80年代末美國的情況一樣，今天中國的股市也進入了一個新的發展階段，中國的企業紛紛上市。上市對于企業融資和優化治理結構是一件好事，但應當警惕的是股市對企業戰略的誤導，因為不斷增加的銷售和利潤壓力會迫使企業步入多元化的誤區。

第三，通過品類創新來創建品牌

最近幾年來，創新的呼聲在國內越來越高，從政府到企業都把創新當作重要的戰略來推動。創新固然不錯，但如果把創新等同于技術創新，那就會產生巨大的負面后果。海信的例子很典型，在中國的家電企業中，海信是技術創新的領先者，“變頻空調”、“龍芯”、“LED”是典型代表。

海信的精神值得尊重。從技術上看，海信是創新的成功者，但從創新的效益而言，海信足可以稱作失敗者——因為缺乏對品牌和營銷的正確理解，對品類戰略思想的運用，海信喪失了大量創新品類，同時借助新品類推出強大品牌的機會。

變頻空調是其中一個例子，如果海信啟用一個新的品牌來推動這個品類，今天的空調市場格局可能被改寫。同理，“LED”也蘊涵著創新品類的機會，但按照海信目前的做法，同樣不會有大的發展。

我們一直在強調，中國企業與歐美企業真正的差距在于商業創新的觀念，而非技術創新的能力，更具體來說，是創造品牌的能力，而非發明產品的能力。很多人把中國缺乏世界級品牌的原因歸結為“技不如人”。實際上，中國并不乏世界領先的技術，中餐、中藥、中醫、陶瓷、白酒、茶葉、絲綢等這些東西不都是中國發明的嗎?可是，為何沒有創造出一個真正強大的品牌？在茶葉領域，最大的品牌是立頓，原料卻來自中國，這就是好比巴西是最重要的咖啡產地，但最重要的咖啡品牌卻來自瑞士。

所以我們說，在所有的創新中，最重要、也是回報最大的是商業創新。美國的強大在于商業創新，A模式的秘訣就在于品類創新，即創造一個新的品類，成為該品類的第一。可口可樂是開創了可樂品類；星巴克開創了高檔咖啡連鎖品類；麥當勞開創了漢堡快餐連鎖品類；邦迪開創了“創可貼”品類……

值得注意的是，并不是第一個進入市場就代表你開創了一個品類，必須第一個進入顧客心智。所以，成功開創品類的關鍵在于了解顧客心智，什么樣的情況，顧客才會把你當作一個新品類，怎樣做才容易進入顧客心智？很多企業在這方面吃了虧。

IPOD的例子最具有說服力，大家可能都知道，蘋果公司推出的IPOD是21世紀最成功的新產品，這個產品每個售價在300美元左右，短短幾年的時間里在全世界銷售了1億多個。很多人都認為是IPOD發明了海量音樂播放器，實際上是新加坡的一家叫做創新科技的公司發明了這個產品，名字叫Creative Nomad Jukebox，技術領先于IPOD，而且比IPOD早上市一年多。

但是為什么創新科技的產品沒有在顧客心智中成為第一呢？就是因為它不了解顧客心智和品類創新的原則。它采取了品牌延伸的方式，創新科技之前已經在賣另外兩款MP3播放器，Creative Nomad II和Creative Nomad II MG，對于顧客來說，人們會把Creative Nomad Jukebox當作一款原來產品的改良款，因此不會關注。推出新品類應該用新品牌。此外，Creative Nomad Jukebox的名字很復雜，不容易被記憶。另外它的產品線很復雜，有數碼相機等很多產品，而IPOD很清晰，只代表海量音樂播放器。

所以，盡管創新科技公司起訴蘋果公司模仿自己的產品，而且贏了官司，蘋果公司賠償了1億美金給創新科技，但和數百億美元的市場相比，這顯得微不足道。