稻盛和夫的“地頭力”

王育琨 著名管理專家，首鋼企業研究所所長，全球并購研究中心學術委員，前國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問，曾任某知名集團副總裁。

現場有神靈，答案永遠在現場。

“地頭力”原來的概念就是我們的農民頭拱地解決問題的能力，就頭拱地把這個活兒干完，沒有借口。很多企業家總結他們成功的經驗其實就是幾步曲，就是敢想、敢做、敢堅持。

一個人白手起家一生能夠創立一家世界500強公司，就足以贏得世人的尊敬了，稻盛和夫在42年的經營生涯中，一手創造了兩家世界500強，卻在退休時把個人股份全部捐獻給了員工，自己皈依佛門，轉而去追求至高財富——提煉心智。他認為，人生就是提升心智的過程。有了這樣的超脫和追求，使得稻盛和夫得以擁有了俯瞰人生的視野。

答案永遠在現場

稻盛和夫不屬于聰明人，初中、高中、大學考試常常不及格。他原本想當個醫生，可是卻只能在一個陶瓷廠找到一份工。工廠瀕臨倒閉發不出工資，員工士氣低落，常常以罷工來宣泄。跟稻盛和夫一起去的4個大學生全辭職了，稻盛和夫卻認為這是個機會：在這樣的環境下我干不成事，在別的環境中一定也會一事無成。于是他吃住在實驗室。不斷地想，不斷地去思考，一次又一次地在頭腦中模擬推演，那些開始只出現在夢境里的東西逐漸清晰，最后夢境與現實的界限消失，難以想象的事情發生了：既無知識和技巧，又缺乏經驗和設備的稻盛和夫，卻搞出了世界領先的發明，給快要倒閉的工廠帶來了生機。

給工廠帶來生機，也使得稻盛和夫在工廠中人氣特高，以至于家族政治容不下他了。他被迫自己創立京瓷公司。自1959年創立京瓷公司，稻盛和夫幾十年一直是京瓷研發帶頭人。他發現，一旦發瘋的投入工作之中，對某個目標有強烈的渴望，就會在腦海里形成一個意象，身邊的任何一個新發生都會堅定地指向那個意向。這時，神靈就會給你一把照亮前途的火炬，智慧之井就會向你洞開。

稻盛和夫的體悟，給了我們一個相當重要的啟示。當對一個目標有著強烈的持續的渴望時，苦苦思索體悟，就可能在事先“清晰地看見”那個嶄新的結果。相反，如果事先沒有清晰的意象，就不會有嶄新的成果出現。這是稻盛和夫在人生的各種經歷中體驗到的真實。

“地頭力”決定一個人和一個企業的興衰

謙虛帶來的是開放的頭腦，驕傲帶來的是自負的武斷。

謙和的稻盛和夫發現了企業家的智慧之井：在世界的某個地方，有一個被稱為“智慧之井”的地方，無意間人們將“智慧之井”儲存的“智慧”作為自己的新思路、靈感、創造力。稻盛和夫進而發現了“開辟智慧之井，釋放無窮睿智”的秘方：“現場有神靈”。如何能夠抓住“現場的神靈”呢？稻盛和夫摸索出了一個成功方程式：

人生或企業成功 = 能力 × 熱情 × 突破性心智

“能力”主要指遺傳基因以及后天學到的知識、經驗和技能；“熱情”是指從事一件工作時所有的激情和渴望成功等因素；“突破性心智”則指面對真實問題從零開始思考和突破的能力。一個人和一個企業能夠取得多大成就，就看三個因素的乘積。其中，能力和熱情，取值區間為0—100。因為是乘法，所以即使有能力而缺乏工作熱情，也不會有好結果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對待人生和工作，最終能夠取得比擁有先天資質的人更好的成果。“突破性心智”取值范圍則為－100—＋100。改變思維方式，改變一個人的心智，人生和事業就會有180度大轉彎；有能力，有熱情，但是地頭力卻犯了方向性錯誤，僅此一點就會得到相反的結果。

這個成功方程式，不僅僅是稻盛和夫用來展示自己理論的坐標，而且還是在實踐中考察提拔干部和選聘員工的標尺。從這個等式出發，稻盛和夫堅持在公司中不用聰明人，不用一流大學畢業的學生，更不用有資深背景的人。在他看來，這些通常讓人們引以為傲的東西，恰恰是專注做事的障礙。如果不能調動全身的感覺和能量潛身于細節之中，就不會有持久的熱情和到位的思維。解決問題的答案總是在現場。當一個人以不服輸的高度熱情投入產品研發之中，在對其進行全然的審視、傾聽之中，往往會聽到“產品的私語”，找到解決問題的辦法。

稻盛和夫還把自己的公司建構在地頭力的基礎上，他據此創立了一套獨特的變形蟲組織。京瓷公司有1000多個變形蟲組織，利潤中心下沉，意在最大限度釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。

釋放“地頭力”——“發展就是不斷地建構和解構”

變形蟲是一種非常靈活易變的生物，它們利用假足進行最原始的運動。遇到惡劣環境時，變形蟲就會變成圓形的囊，在囊外形成一層保護膜，以便更好地生存；當環境適宜時，囊就會裂開，重新變成蟲。受此啟發，稻盛和夫獨創了一套組織管理機制———“變形蟲”制度。稻盛和夫說：“發展就是不斷地建構和解構。”這句話其實就是對“變形蟲”制度基本原理的最佳闡釋。

“變形蟲”制度的目的主要有三：一是盡量減少冗員，有效應對環境變化；二是通過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養“地頭力”人才。

“變形蟲”會根據需要擴大、分拆或解散。當公司開發出一種新產品時，一個新的“變形蟲”就會因此成立，用以生產該種產品，新的銷售“變形蟲”也會相應成立。有時，某個生產流程中的某一步都可能被分成一個“變形蟲”；而當商業機會不復存在時，相關的“變形蟲”就會被解散，這種靈活性增強了京瓷應對環境變化的能力。

每個“變形蟲”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內，也可以在公司外銷售和采購，而在公司內的交易是完全按市場價格計算的。因此，為了生存，它們必須盡量降低產品或服務的成本。這種機制對各個“變形蟲”都是一種壓力，不過對于“變形蟲”的負責人，在“變形蟲”運作過程中，他們的管理能力也得到了很好地鍛煉。他們不僅要設法贏得“變形蟲”成員的信任和支持，還要做出諸如生產、銷售定價以及確定“變形蟲”自身合理規模等方面的決定，要對“變形蟲”的運作、組織和成敗負責。

“變形蟲”負責人每天都要向部門經理匯報“變形蟲”的工作情況，京瓷也會每天或每月對各個“變形蟲”的工作績效進行衡量，內容涉及“變形蟲”所獲得的訂單、發貨情況以及它們每小時的附加值，如果是生產“變形蟲”，還要評定它們每個生產工時的附加值。相關部門會每天將績效評定結果反饋給各個“變形蟲”負責人，使他們能及時了解自己的工作成效，并據此不斷調整。在這個過程中，優秀的“變形蟲”負責人和成員會得到提拔，培養為經理。

“變形蟲”體現的是一種隨環境變化而不斷變化的思想，在基層的組織形態方面，京瓷的變化并不大，而且它還不斷強調要繼續加強“變形蟲”制度，并將其作為京瓷的一大競爭優勢，這其實也從一個側面反映出了“變形蟲”的生命力。