豐田模式里的人力資源管理

豐田汽車近年來在世界上的業(yè)績令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領(lǐng)域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現(xiàn)質(zhì)量問題、盈利危機(jī)的時刻，豐田的年平均盈利率已經(jīng)多年超過美國三大汽車公司盈利的總和，并很快會超過通用成為全球汽車制造霸主。

不論是中國企業(yè)還是美國企業(yè)，往往把注意力過分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認(rèn)真研究豐田生產(chǎn)方式成功中的人的要素。

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是人管理。人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。因此，研究豐田模式里的人力資源管理具有重要理論意義和實踐價值。

豐田的生產(chǎn)模式

豐田生產(chǎn)模式（TPS）就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)，消除庫存，縮短制造時間。據(jù)調(diào)查，制造過程降低10%的成本=經(jīng)營層面在市場擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。 日本企業(yè)家曾經(jīng)站在某家中國工廠的現(xiàn)場，觀察一個工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)浪費(fèi)太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。得出結(jié)論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢進(jìn)設(shè)備，就可以給中國企業(yè)帶來巨大的收益！

豐田模式的形成是一個過程 我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產(chǎn)方式。事實上，這種自上而下的強(qiáng)壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀(jì)80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動，工人們要自主研究現(xiàn)場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。于是全面的TPS誕生了。其誕生標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個偉大的原則——活性化原則。

豐田模式的核心是人 豐田模式的一個主要原則是活性化原則。其本質(zhì)是調(diào)動員工的上進(jìn)心及積極性。在豐田，一個產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)前，都有制造準(zhǔn)備活動。以前由技術(shù)人員進(jìn)行的改善活動，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調(diào)出大量的人力和精力來做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。在豐田眼里，沒有消極的員工，只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。

很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒有調(diào)動一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班組長來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來的，而是自己的企業(yè)做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。

重視現(xiàn)場操作，管理自下而上。實踐豐田生產(chǎn)體系的第一個重要條件是有效的領(lǐng)導(dǎo)力。與西方管理體系不同，日本企業(yè)認(rèn)為：優(yōu)秀領(lǐng)袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務(wù)不是在辦公室里計劃指揮，而要親自到現(xiàn)場觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個細(xì)節(jié)都要有所把握?，F(xiàn)場管理的核心是組建更好的管理體制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、設(shè)備(Machine)、計策(Measurement)達(dá)到最佳成果，產(chǎn)生效益和質(zhì)量。

豐田的中層管理者除在現(xiàn)場認(rèn)真觀察外，每月至少要開兩次質(zhì)量小組會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。豐田認(rèn)為：西方管理體系往往把領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)放在高層，中層領(lǐng)導(dǎo)對員工往往采取發(fā)號指令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現(xiàn)場管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進(jìn)流程的切實建議，降低浪費(fèi)更是無從談起?，F(xiàn)場管理方式確實保障了豐田產(chǎn)品一貫的高品質(zhì)和低成本。

豐田模式與和人力資源管理

豐田人力資源管理理念 豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團(tuán)隊協(xié)作”。豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面：第一，規(guī)則手續(xù)明確化；第二，嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則；第三，規(guī)則的指導(dǎo)思想，內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對員工進(jìn)行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對員工尊重。

豐田人事部門與人力資源管理 在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造和人事。人事部門是一個極為強(qiáng)勢的部門。豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律，“有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細(xì)致、長遠(yuǎn)，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。

豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時，人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團(tuán)隊建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會優(yōu)于其它部門員工。

豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細(xì)地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計劃很難得到人事部門批準(zhǔn)。

將文化與人力資源融合起來 企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容──價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化。

（1）教育。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。豐田教育的根本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。 非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等勞動條件，還不能成為積極調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。比如，開展公司內(nèi)的團(tuán)體活動；開展個人接觸（PT）運(yùn)動。“公司內(nèi)的團(tuán)體活動”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。職工用個人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會。

（2）個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間 ，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個人接觸”的制度，這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

豐田生產(chǎn)體系的精髓是它對員工的高度重視、培養(yǎng)和培育，對產(chǎn)品質(zhì)量一絲不茍的認(rèn)真態(tài)度，以及對生產(chǎn)過程中浪費(fèi)現(xiàn)象的深惡痛絕，和對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)著信念。學(xué)習(xí)豐田模式，就要從實際出發(fā)，以人為本，特別是以基層員工為本，充分發(fā)揮基層人員的積極性和創(chuàng)造性，才可能創(chuàng)造出最大的生產(chǎn)力。（作者單位 山東東岳國際經(jīng)貿(mào)合作股份有限公司/濟(jì)南技術(shù)學(xué)院）