淺析企業員工績效考核實施與創新

績效問題是企業人力資源管理的戰略問題，績效考核就是按照一定的標準，采用科學的方法，對員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵和職業生涯管理等工作提供科學依據。企業員工績效考核如何有效實施和創新，主要體現在以下八個方面：

在考核的導向上，

堅持從獎懲報酬到培養發展

企業考核員工的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據，更重要的是樹立企業的價值觀，為員工的職業發展指明方向。對企業來說，考核能發現員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發的方向，據此制訂培訓措施與計劃；對員工來說，通過績效評價結果的反饋，員工可以了解到自己的長處和存在的弱點，增強自我認識，從而制定員工的最佳發展計劃。

在考核的方式上，

堅持從“綜合抽象”到“直接明確”

以往對員工的考核評估，人為因素太多，考評結果也往往是總括性的、抽象性的，被考評者很難按照考評結果改進工作。在考核方式上采用將“目標設定”與“自我管理”結合起來組成一個考評系統，同時在考核表中設定具體執行工作的基準，先讓本人就各業務的執行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式。這一創新方向應建立在工作分析和崗位描述基礎上，強調考評針對工作和業績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統評價。如果有系統而明確的工作分析，考核工作應較為容易，如果缺少工作分析，也至少應設定基本目標和工作要項的基準。

在考核的過程上，

堅持從重視中間到重視兩頭

績效考核工作的基本程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓——考核實施（考績面談、評分等）——考核結果反饋與評估。一般來說，對考核實施過程都非常重視，而開始、結束的培訓、反饋等環節往往被忽視。

一方面，在360度反饋評價系統中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此企業要對考核者進行系統的培訓：一是培訓者通過解釋性的培訓報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤；二是對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者；三是開展全面管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。四是把“如何面談”作為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發展計劃。

另一方面，考核考評要有恰當的反饋。整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執行者應不斷地保持與員工的交流，創造一個公開的環境。一是考評初期，通過雙向溝通確認業績考核標準和考核方式；二是考核期間，建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時交流意見；三是考核之后，經理應與員工正式面談，就考核結果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通；四是使用“一致評價過程”的方法，對不同考核結果進行加權平均；五是公開交流，使員工隨時了解員工的業績情況；六是允許員工了解評價結果，并與之進行交流。

在考核的環節上，

堅持從單一的重業績或素質到兩者兼顧

在建立什么樣的“評價標準”問題上有兩種傾向：一是重素質，二是重業績。其實，二者不可偏廢，過于重“素質”，會使員工束手束腳，妨礙員工的個性、創造力的發揮；過于重“業績”，又易于使員工滋長僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標準，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例，在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。好的針對中高層管理者的績效評估體系應包括：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵或刺激良好業績為目標的業績標準；4、能準確反映企業目標的標準。

在評價的側度上

堅持從上級評價下級到360度反饋評價

傳統的考核方法都是將考評者與被考評者的關系，局限在上司對部屬的“線”型評價上。這種上對下的考核，其實存在不少問題。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出員工的評價意見（開放式問題）。二者也可以綜合采用。為了提高評價結果的準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。在評價之前，要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經常會犯哪些錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。

在考核的目標上

堅持從目標逐層分解到全程管理監控

通過目標管理體系，把企業整體目標分解到部門，分解到組，然后由組到人。每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了；組的目標達成了，也就是部門的目標達成了；部門的目標累積起來，就意味著整個企業業務目標的達成。目標管理考核要落到實處，從方法上，企業要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講，每個部門也會把部門目標告訴員工，那么每個員工對員工應該做些什么會有一些大致的考慮。目標管理不只對企業有利，也促進了個人進步。過去員工認為工作就是領導讓干什么就干什么，員工自己沒有目標和方向，更談不上主動性。而現在員工對每月做什么心中有數，充分地調動了員工的能動性。

目標管理的主要工具，從形式上看是一個很正規的“三聯單”式的目標管理計劃書。員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定員工下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分，最后形成一式三份的計劃書，由員工本人、直接經理和人力資源部各執一份。員工要對當月每個項目的完成情況做一個小結，附在目標管理體系計劃書之后。目標管理的評估結果與當月獎金直接掛鉤。這樣，就能更具體地了解員工做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業績。人力資源部要給每個員工都建立一個目標管理體系檔案，存放其每月的目標管理體系計劃書，便于了解每個員工的成長和對企業的貢獻。

在考核的指標體系上，

堅持從短期指標到長期戰略

除了經營指標以外，還要把產品質量、顧客滿意程度、市場占有率以及創新能力等方面加入績效評價指標體系。平衡計分體系從客戶、內部服務、學習與創新、經營等四個角度來考察企業的績效，結合企業情況建立完整的評價指標體系。這四項指標最大的特點是把“客戶滿意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號轉化為全面而真實地反映客戶滿意度的評價指標。平衡計分體系不但可用作經營績效的評判辦法，還可作為一種能將長遠目標與短期行為相結合的戰略管理新手段。經營和管理會計無法評估創造長期價值的所有變量。如不考慮質量、經濟周期、顧客滿意度和為企業帶來財富的其它主要指標，經理做的決定會是錯誤的。

在考核的責任上，

堅持從人力資源部門到整個企業

通常，人力資源部會把考核的制度、考評的標準、表格等都設計得科學合理，但是考核下來，企業上下意見卻很大，不少員工對考核不滿意。原因是什么？一個容易被忽視的因素是考核的方法、技術、技巧、過程細節等無形內容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受過訓練。如果把考核表格這些書面作業看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術、技巧、過程細節等無形內容就是考核的“軟件”。硬件部分屬于人力資源部的職責范圍，只要具有專門知識和資料就能在短時間內制作出來，但軟件方面就很難在短時間內形成，而是需要長期的積累。

為充實軟件部分，要舉行“考評實習”和“考評訓練”。前者是以企業實務所衍生的事例研究為基礎，對考評主管施以“考評實習”的訓練；后者則是以“面談指導”為主的一種經驗學習。這兩者對評估考核的訓練，已日漸顯示出其重要性。其實，硬件部分——“考核指標的制定”也是企業所有部門的共同任務，而不僅是人力資源部的事情。企業人員考核標準是在上級標準指導下，針對本單位實際情況制訂的實施標準，這是工作標準。

企業考核標準的制定，應由企業具有一定知識的人事干部、管理人員以及有關部門負責人組成標準編制小組，通過工作分析和專家評判，設計出考核要素和考核體系。形成測評標準施行草案后，在選擇有代表性的部門進行試點的基礎上，分送各部門聽取意見，形成標準草案征求意見稿。各部門收到征求意見稿和編制說明書后，應在更大一些范圍中聽取意見，然后反饋給編制組。編制小組及時處理各種修改意見和建議，必要時再召開專題會議，對一些分歧較大的重要標準加以討論和修改。最后經過審批后生效。

只有努力創新員工績效考核機制，才能充分發揮“人”的作用，不斷提升企業核心競爭力，獲取持續競爭優勢，優化企業發展環境，促進企業可持續發展。（作者單位 中石油大港油田公司第三采油廠）