任正非急切呼喚一線直接決策

王育琨 著名管理專家，首鋼企業研究所所長，全球并購研究中心學術委員，前國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問，曾任某知名集團副總裁。

沒有對企業經營管理的全神貫注，沒有洞悉答案永遠在現場的奧秘，沒有對每一個滋生官僚的癌細胞深惡痛絕，沒有頭拱地不找借口解決問題的地頭力，是發不出這么強勢吶喊的。

2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！

任正非如此直接呼喚一線的地頭力，有著很急切而厚重的原因。

現在企業的董事長和CEO，遇到問題，都會自然而然地交給他的團隊。團隊接到指令后，就會啟動團隊的機器，去廣泛尋找答案。會想到以前積累的方法，會直接上網下載，或會想到找咨詢公司提供咨詢報告。對公司運營完全隔膜的咨詢公司，接到這種訂單后，又會去找以前的工作案底，去找其他公司的問題借鑒，會去找一般的操作方式。這些不懂企業運作的項目人員，卻能夠在一個格式化的框架內，添加上這個公司運作所需要的信息。最后，公司老板再依據這些二手材料，做出“英明決斷”。可以說，幾乎沒有人再耗神費力去獨立觀察和思考了。

抄襲久已成了一種壓倒性風氣。大危機、大蕭條，最深切的危機不是訂單減少，而是人們停止了獨立觀察和思考。20世紀曾經風靡全球的美國數字精英管理模式，已經完全變了樣。高管和員工都被數字鏈條緊緊鎖住了，無論是以數字為基礎考核員工的高管，還是被高管考核的員工，都表現出了對既定數字的奴顏婢膝。通用汽車等巨頭瀕臨倒閉的現實說明，美國數字管理體制，走進了死胡同。30年來一直學習模仿美國數字管理體系的中國公司，也遭遇了同樣的問題。

我們的腦子已經被二手貨充斥，不能辨別東西南北了。我們的習慣和一系列成見，已經形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，讓我們失去了捕捉機會的敏銳。而只有少部分善于獨立思考的企業家意識到了危害。任正非就是其中之一。任正非意識到，他的高管團隊包括他自己，都已經習慣了接收二手貨，漸漸在二手貨的海洋里感覺溫潤自在。而忘了這些二手貨已遠離了現實世界，已成了掌握真實的迷障。

他曾經歷盡千難萬苦，百般周折，把一個龐大的企業集團，牢牢地控制在手中。一種刻骨銘心的使命感，使他和他的團隊在別人喝咖啡和休閑、健身的時間都在忘我努力地工作，以求趕上競爭對手的步伐，縮小與他們的差距。經過20年艱苦卓絕的努力，任正非創造出了中國企業乃至世界企業史上的奇跡。

那種活下去的倔強，演化成獨一無二的“壓強文化”。它的強勢，曾經迫使中國最有才華的年輕技術總監離職；它一以貫之形成的壓強文化，甚至穿越了華為的城墻。一次，一個學者在一本流行財經雜志作了篇封面文章，他從北京出發時忘了帶那本雜志，于是想在華為城周邊的報攤上再買一本。可是，在每期都有賣該雜志的眾多報攤，卻無論如何找不到這份當期的雜志。一問才知道，這些精明的攤主，看到有華為的封面文章，沒法判斷報道是否對華為有利，于是干脆就不進，免得引起不可估量的后果。

但華為城漸漸地變成一個王國。任正非也一度陶醉在中央集權的溫床上。凡是有人的地方，都有造廟的沖動。造廟過程中，平臺在擴大，自己的實力也在擴大。一個5000人的平臺和一個3個人的平臺，不可同日而語。總有一些理由，使得一個個平臺按照組織機構的慣性在擴大。為了保證體制完整有效的運轉，部門越來越多，人員越來越多，干活的卻越來越少。過程的流程控制點多，自然會降低運行效率，而且高級主管開始依賴他的團隊。一種官僚氣息開始蔓延開來。

畢竟是從營銷、技術研發、生產制造一線摸爬滾打出來的人，任正非意識到什么地方錯了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當初起步時他在一線摸爬滾打的激情和敏銳。高管不了解一線，但擁有太多的權利與資源。而為了控制運營風險，自然而然設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。漸漸在華為也形成了一個龐大的官僚體系。曾經圍繞著保證權威秩序而設立的東西，越來越跟現實的理性沖突，跟事物的本真沖突。

任正非無法忍受這種被動的局面，他大聲疾呼要讓一線直接決策。沒有對企業經營管理的全神貫注，沒有洞悉答案永遠在現場的奧秘，沒有對每一個滋生官僚的癌細胞深惡痛絕，沒有頭拱地不找借口解決問題的地頭力，是發不出這么強勢的吶喊的。借用尼采的話說，這僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。