企業預算管理的創新思考

全面預算管理自從上個世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產生之后，作為一種標準作業程序一直沿用至今，并對現代企業的成熟與發展起過重大的推動作用。

預算管理體系的內容和存在的問題

全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的，有關企業未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資產運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算管理則是針對企業預算實施的集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。

全面預算管理具有如下特點：①全面性。全面預算管理的預算體系包括企業業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，既能反映企業日常經濟活動的預算，也能反映企業資本性財務資金籌措和使用的預算。②全員性。全面預算管理是一種涉及企業內部權責利關系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。③全程性。對企業經營活動全過程的控制以及對企業經營活動結果的評估考核都在全面預算管理中得到體現。④目標性。全面預算管理的目標明確，除目標利潤外，企業的資本結構、股東權益也得到體現。⑤指令性。全面預算管理由預算委員會負責，預算一經確定，一般不輕易調整。

全面預算管理是一種企業戰略顯現。預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：第一，有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標；第二，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系；第三，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現。

實施全面預算管理的創新，是企業發展過程中的一個過程，以山東龍口礦業集團為例，他們在企業投資、項目基本建設的預算過程中，以“機制調整、“戰略量化、過程控制、業績標桿”等四個基本要素為重點，收到了較好的預算管理效果，為企業邊際效益的提升起到了保證作用。所謂“機制調整”，就是要從經營機制與制度安排上全面預算。“戰略量化”是指預算雖然表現為由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質上是對未來的一種管理，起到對戰略目標全方位的支持作用。而預算執行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據，這就是“過程控制”和“業績標桿”的含義。實際上，在全面預算管理的實施過程中，也存在以下問題：缺乏靈活性。由于預算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預算表現為一種不完全的業務方案或業績合約，從而在實際執行中不夠靈活；誘導極小化。由于預算編制中的討價還價，使得預算程序成為一種極小化的操作，設法留有余地以輕易完成預算的現象不可避免，其結果必然形成預算指標寬嚴失當；與戰略脫節。由于預算通常與短期財務目標相聯系，往往還可能演化為上一年度數據的簡單重復或加成運算，其結果與戰略規劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視內部流程以及無形資產的戰略價值；預算管理的概念不清。目前有些企業還將經營計劃與預算管理混為一談，以為只要將各個時期的經營計劃安排好，就是做好了預算管理，其實這是誤區；有些企業沒有完全建立推行兩級預算制度的組織；沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的聯系，致使企業實行預算管理的目標編制、考核與監督都不能落實到實處，預算管理的作用得不到真正發揮；企業內部的財務預算管理還不到位；管理者對預算管理體系重視不夠；預算目標考核不力。這些問題，都需要通過創新預算管理來解決。

全面預算管理的構建基礎

實施預算管理創新，首先要從戰略細化入手。以企業的基本建設管理為例，業務戰略細化就是以平衡計分卡作為工具，重點將戰略轉化為執行層面的語言。預算與戰略聯為一體的基本思路是：首先制定并用戰略圖的邏輯框架描述戰略，建立財務、流程和學習等幾個層面的因果關系鏈，分別確定戰略目標及其關鍵評價指標，并將評價指標分解為階段性的目標值和保障性的具體行動計劃，同時以經營預算與資本支出預算實現資源分配，最后以此為基礎匯總形成全面預算。

實施預算管理創新，要強化預算導向管理。預算作為戰略落實的工具，滿足戰略行動計劃的實施需要。業務單元通過預算的完成情況對業務戰略的執行過程進行檢討，判斷戰略行動是否產生預期業績，用以鼓勵學習和解決問題，而不是以將實際業績控制和保持在預算框架內為目的，也就是說預算是以業務戰略為導向。與此同時，要實施滾動預測。業務單元根據戰略執行過程中實際情況的變化，通過滾動預測（比如以年為單位按季滾動）修訂預計的目標值和具體行動計劃，以充分利用出現的機會并及時應對潛在的威脅，提高適應性。

全面預算管理的運行流程

從業務單元層面來說，實施動態預算以支持戰略行動是預算管理的基本形式；從集團公司的層面來說，在業務單元實施動態預算的基礎上，按財務年度定期組織年度預算的匯總審核，以掌握整體戰略規劃與執行情況，是預算管理的強化形式。兩個層面的預算運行都是對戰略的落實和執行情況進行檢討。

以山東龍口礦業集團的預算管理來看，他們實行了以下管理辦法，具有創新性和較好的可操作性。預算準備。集團財務部門、基本建設部門根據集團整體戰略目標和業務戰略的執行情況，定期擬定業務單元年度預算編制要求，并提供必要的專業支持；預算編制。基本建設部門結合企業戰略，具體組織年度預算的編制、匯總和審核，形成年度預算報告，并報送集團財務部；預算分析。集團財務部門、基本建設部門對本年度各單位和部門報送的年度預算進行審核、匯總、分析并提出相關建議，同時編制集團整體年度預算報告；預算審議。集團總經理和董事會根據集團整體戰略，結合預算報告等有關信息，對各自的業務戰略細化和全面預算落實情況進行審議，并提出指導意見和總體要求。預算監督。公司的基本建設部門、審計部門、經濟運行部門、財務部門通過日常運營信息和動態管理分析對戰略與預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。

預算與戰略和經營

績效間的相關性

預算管理控制與戰略管理控制的關系。一方面，戰略作為預算的前提，為預算提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，提高公司戰略管理的水平；預算管理控制與經營績效管理控制的關系。一方面，預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿；另一方面，預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

預算管理控制系統的構建要實行績效管理控制的創新。建立與預算管理控制相對應的績效管理機制，首先要強調企業的長期業績，而不是短期效益；其次要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性；最后還要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。

實行預算管理是企業建立自我約束、自我控制、自我發展良好機制的有效辦法，預算管理能使企業的各類資源得到最優配置，提高企業的運行質量，真正實現企業價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現。建立兩級預算管理委員會，從組織體系上保證預算體系的建立。同時，確立完整的預算管理程序，保證預算管理體系的完整實施。在建立各級預算管理委員會的基礎上，按照營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算的要求，提出符合本企業的各項預算管理指標和辦法，在本單位全面推行預算管理。

建立健全內部規章制度和嚴格的考核機制，確保預算管理體系真正發揮效益。煤炭行業各企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》、《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。由各級預算管理委員會定期召開各項預算執行分析考核會議，將預算管理與激勵機制相結合，對完成指標的給予獎勵，沒有完成指標的給予懲罰。

針對預算執行偏差，各預算執行部門應實事求是、認真分析其原因，向各級預算管理委員會提出解決方法或建議，保證企業預算目標得以實現，促進企業不斷前進和發展。在此基礎上，還要建立健全內部規章制度和嚴格的考核機制，確保預算管理體系真正發揮效益。將預算管理與激勵機制相結合，對完成指標的給予獎勵，沒有完成指標的給予懲罰。針對預算執行偏差，各預算執行部門應實事求是、認真分析其原因，向各級預算管理委員會提出解決方法或建議，保證企業預算目標得以實現，促進企業不斷前進和發展。（作者單位 山東龍口礦業集團基本建設處）