杜絕余則成在公司里潛伏

“余則成”儼然成為了一本職場教科書———網絡上充斥著“孫紅雷教你職場生存法則”一類的文章。《潛伏》在當下之火，與其說是諜戰片吸引眼球，不如說是諸多觀眾將諜戰的情節推演到了官場、職場。當下社會、企業環境里可能“實用”的余氏厚黑學是否應該推廣姑且不論，讓我們從企業組織文化和職場環境的角度來剖析《潛伏》。

就在公司人紛紛樂道于余則成的潛伏秘籍之時，很多管理者也透過電視劇發現，拋開政治立場和意識形態不談，在公司內部其實有很多“余則成”們。他們裝傻裝囁裝混，騙上司騙同事，把手段不是用在敵人身上而是用到了職場上的戰友們身上。于是很多管理者開始高呼“防火防盜防老余（余則成）”。其實，這種觀點有一個本源性錯誤：真正要防的不是余則成們，而是應該從制度設計開始防止公司將員工逼迫成余則成潛伏下來。

緊密團結在“領導”周圍？

——別讓考核存在盲點

余則成潛伏成功，在于他贏得了“領導”的信任。例如吳敬中，他為什么始終信任余則成，最后撤退時僅帶他一人上飛機？不是因為余的業務能力有多強，而是因為余的能力能為吳所私用。如果缺乏一種有效的制度設計，這樣的下屬往往會很被管理者賞識，從而得到重用。這又形成一種標桿效應，導致其他下屬開始努力“緊密團結在管理者周圍”。

天津站站長吳敬中盯上了漢奸商人穆連成的豐厚家底兒，余則成就死命地敲竹杠，幫吳得來了萬貫家財。在處理國軍許團長、陸橋山等事情上，余也是從吳而非組織的角度考慮，使吳非常看重余能夠為己所用的能力，所以二者建立了顛撲不破的關系。

有句古話叫“上有所好，下必甚焉”。反過來理解這句話，很多管理者在評價下屬時，不是從下屬能力本身出發，而是有針對性地做能力評價，所針對的當然就是管理者自己所關注的。于是很容易出現這樣一種情況：人總是信任愿意相信的人，而不是值得信任的人。這也就不難理解為何在企業內部，下屬只想管理者想的事情，下屬只做管理者要做的事情，下屬只干管理者能看得見的事情。如果缺乏一種有效的制度設計，這樣的下屬往往會很被管理者賞識，從而得到重用。這又形成一種標桿效應，導致其他下屬開始努力“緊密團結在管理者周圍”。對于管理者個人而言，這某種程度上利于其進行日常管理，但卻有信錯人的危險。對于企業而言，更有容易造成“結黨營私”的危險。

由上級考核下屬的傳統考核制度，考核者極容易存在“光環效應”、“居中趨勢”、“偏

緊或偏松”、“個人

偏見”等“考核盲點”現象。為了杜絕考核體系中存在盲點，防止個別管理者因個人喜好而對某員工特別看重，我們需要建立全方位的績效考核體系。即由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事以及客戶、顧客等全方位、多角度來評價被考核者的績效（例如360°測評），其中包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等多方面職業素質和能力。同時，考核必須要量化。不僅僅是考核評分標準要量化（即打分制而非“好”、“很好”這種主觀形容評價），同時考核指標也必須是可量化的。例如行政能力的考核，這是一個總指標，并不容易進行量化考核，此時就可以采取分化考核指標的方式。另外，在每個指標內都應設置一項關鍵否決性指標，有利于公司對關鍵過程節點進行控制，從而有效控制企業運營風險。

企業生存環境逼迫“職場厚黑”？

——將人際關系簡單化

《潛伏》之所以能成為一本流行的“職場教科書”，實際正是余則成的“職場厚黑”鼓舞了大家，因為大家希望可以像他一樣在職場中游刃有余地處理好人際關系。但十分遺憾的是，這種對良好人際關系的渴望不是發自內心的，而是企業內部生存環境逼迫的。

翠平從鄉下進城，大字不識，剛到天津的她，總以為靠盒子槍和手雷就能干革命。但實際上，潛伏工作對她來說只是打打麻將、逛逛街。她需要跟站長太太學打麻將，需要跟晚秋學買料子扮時尚，甚至幫著吃醋的站長太太去跟馬奎太太打鬧。因為只有這樣她才能不被情報站女眷們排擠，才能很快和大家打成一片。

其實，企業很多管理上的問題，不在于流程設計和崗位設置，而在于人際關系管理問題——人際關系嚴重影響企業管理的質量。作為一個員工個體，如果在企業里人際關系好，那么工作效率就高，反之工作效率就很低。因此，企業首先要做的就是重塑企業文化，將人際關系簡單化，即用工作的態度對待工作。這有兩方面的內容：

一方面是提高員工的職業精神，這是一種思維導向性的工作，以意識影響行為，需要長時間的培訓和實踐沉淀；另一方面，是馬上可以看到效果的，即重新設計管理流程，以行為影響意識。員工之所以把人際關系看得很重，是為了獲得同事的合作支持。那么企業應該設計專門的一個流程體系，在某一崗位的職責說明中，直接寫明這個崗位的某項工作必須由哪一個崗位進行配合，此崗位也必須配合其他哪些崗位的哪些工作，這是將工作配合責任化。同時在績效考核中，將工作配合權利化和利益化：本崗位可以考核相關配合崗位的工作（全方位績效考核的外在表現），這是權利化；其他崗位對本崗位的配合度的評價影響績效考核結果，從而影響到績效收入，這是利益化。權、責、利對等，工作就只是工作，人際關系的影響將極大地降低。

向上之路建立在“暗算”上？

——厘清員工職業生涯通道

從個人的角度來說，余則成是成功的，因為他獲得了職位的晉升。但從公司的角度來說，余則成的晉升是由于他做老好人、甚至是“暗算”了其他人。這種員工對企業管理來說是一大毒瘤。當然，余則成想晉升是沒有錯誤的，趨利避害是人的本性之一。我們要做的不是讓員工放棄向上的努力，而是要給下屬一條合理的向上之路。

李涯和陸橋山為做副站長把余則成夾在了中間。聰明的余則成并未武斷地支持其中一方，他淡定從容地做起了中立人。于是，陸處長沒事兒就到他辦公室大吐苦水；他的中立低調也換來了李涯的信任，詭計多端的李涯竟然主動跑到余則成家里，聲稱為了干掉陸橋山愿意輔佐余則成當副站長。斗爭的結果是，李涯除掉了陸橋山，但他們兩者的爭斗卻激怒了站長，站長最終提拔的副站長是余則成。

在企業里，“余則成”式的老好人裝傻、遇緊要問題王顧左右而言它的員工不乏其人。例如，企業管理辦公會議上，往往就是一個戰場———很多時候討論的出發點會從最初的“為了公司的明天會更好”轉變為“為了自己的明天會更好”。于是會出現這樣一個情況：說話前，要看對方的級別———這個人級別很高，好，他說的話我都贊成，以讓他知道我是自己人；他級別和我相等，我要和他討論，盡量把他駁斥倒，以爭取在上司面前贏得頭彩；級別比我低，那不好意思，他只要說話就都是錯的，以避免他搶了我的風頭。當然，這里面還有一個小算盤，如果管理變革對我有利的我都支持，對我有害的我都反對。

其實，這不是一條合理的向上之路，因為這是建立在“暗算”之上的。企業需要改變員工表現的形式。舉個簡單的例子，在某一項管理決策的意見討論流程中，不妨考慮給目標參與討論人群發一份表格，列出管理目標、計劃行為、可行性討論、制約因素等一系列問題，員工直接將“作業”發送給管理決策者（或決策小組）。這樣的管理決策討論過程，既節約了討論時間，又能夠收集到真正有效的信息。當然，最主要的是給了員工一條合理的向上之路——一個與自己競爭的表現機會。