鹽業企業績效管理分析

績效管理是一種對企業資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程。績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。山東作為鹽業大省，在全行業引入績效管理體系提高經濟效益和社會效益具有重要意義。

山東省鹽業總公司作為省政府的鹽業主管部門，依法從事本省的鹽資源開發、利用和鹽產品生產、加工、儲運、批發經營業務。在組織結構上省公司實行下管一級的的管理模式。由于省公司沒有具體的生產經營業務，因此，在省公司機關暫沒有實行績效管理。下面以省公司所屬一市級鹽業公司在其內部開展的績效管理為例（該企業2003年全面推行全員績效管理后，扭轉了虧損局面，實現良性發展態勢），分析一下績效管理系統在鹽業企業的運用。

績效管理體系的組織實施

（一）績效管理方案的設置。

1.制定績效計劃 績效管理的第一個環節是績效計劃。績效計劃的制定是一個自下而上的目標制定過程，與全面預算管理結合，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此，計劃的制定是一個全員參與管理、明確自己的職責和任務的過程。

2.組織績效實施 組織目標是企業的總體戰略和績效考核期內企業的要求，執行靠“類比”的機制起作用，實時的交流、多方位的標桿學習、“比學趕超”的激勵等等，同時員工與領導不斷相互溝通，對照某方面的標桿，共同探討員工與組織的發展路徑和未來的目標。而績效類比是力圖全面的綜合評價。

3.實施績效考核 根據實際情況，對不同的業務分別采用月考核、季考核、半年考核和年度考核的方式。

4.加強績效反饋 在全員績效類比的實施中，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過類比的結果，使員工認識到自己有待改進的方面，了解到公司對自己的期望。

（二）績效考核指標的設立。

1、經濟效益指標

指標一，產生利潤的轄區人口均值。由于鹽業專營的區域是固定的，價格由國家確定，食鹽本身是居民不可或缺的基本生活品。這一指標綜合反映了分公司的經營能力，而且可以忽略分公司之間人員和資產的不均衡。通過類比對分公司的綜合素質有一個相對公平的評價。該指標類比采用標桿引導法。

指標二，銷售收入費用率。幾種食鹽的質量有差別，防偽措施不一，價格有高有低，而銷售成本費用幾乎相同。國家鼓勵向居民供應精細化、高檔次的食鹽。此項類比采用標桿引導法。

指標三，流動資產周轉。此項同樣采用了標桿引導法。

指標四，在崗職工工資總額占銷售收入的比率。該指標表明，只要更好地完成計劃，管理者就有更大的工資激勵空間。該指標采用標桿引導法。

指標五，全面預算準確率。預算的準確程度，表明了分公司在落實公司長期戰略和當期計劃的管理水平，該指標直接類比。

指標六，非鹽商品銷售收入占所轄區域社會商品零售總額的比率。借助食鹽的銷售網絡，建立了以城鄉生產、生活資料為主的商品銷售平臺。通過該項指標的類比，能夠客觀公正地評價出分公司非鹽商品的銷售能力，以及企業后續發展的能力。

2、市場評估指標。從公司的業務流程和鹽業及非鹽商品的銷售規律看，分公司的管理水平完全可以通過市場終端的控制來體現。因此，設置了市場評估指標，評估信息通過公司組織的每年2-4次市場調查獲取。此類指標采用百分評估法類比。

3、綜合指標。綜合指標包括了國家計劃的落實情況、專項基金的收繳以及分公司的政治工作、后勤工作等。計劃落實及基金繳納直接類比，而政治、后勤工作采用類比名次法綜合評價。

4、縱比指標。此方法對不同起點的分公司增長幅度所付出的努力和貢獻，在評價上作了修正，更加貼近實際。

（三)績效考評方法。

該企業績效考評的主要方法是實行績效類比，以類比為手段，以提高企業效益和員工價值為目的，建立有效的內部競爭機制；充分發揮每個組織的自組織能力，使其發揮最佳效率和效益；激發員工活力，提高工作的主動性和積極性，依靠各組織和員工績效的發揮，實現企業的發展戰略。

1.名次類比。個人和組織對某類人員的階段性工作績效作類比評價，其表現方式為名次。

評價方法：評價者對被評價者直接填報名次表格。某個組織評價被評價者時則采用民主集中制，由組織的主要負責人在征求下屬意見后代表本組織填報。

評價匯總：被評價人所得名次相加后，總數從小到大依次排列出名次。多種類型的組織和個人評價某類人員則同類型評價結果先行初匯。各類型初匯結果再匯總。

2.百分評估。個人和組織對某類人員的工作績效，按規定內容作百分評估，其表現方式為百分數。

評價方法：個人評估直接打分填表，組織評估采用民主集中制。

評價匯總：采用平均值。分類初匯后再匯總。

3.標桿引導。以一定范圍和一定時間的客觀數據為標桿，做出績效評價的方法。以標桿參照數據為基準，以類比的方式評價同類組織或個人的工作績效。

4.權重分配。組織與個人的工作內容，可以分為多項，而各項工作之間對總體工作的重要程度不同，因此設置不同權重用于類比。能夠融入管理者的主張，體現總體管理目標要求。

5.系統外類比。一些特殊工作在企業內部并無同類可比，或者與區域環境無法相比。此類情況采用系統外其他企業或社會信息作為類比對象。如非鹽商品的銷售采用在本行政區域內所占社會消費品零售總額的份額類比。

（四）績效考核結果的反饋。

該公司通過績效管理方案，定期對各部門及員工進行考核，確定各個部門和個人在公司的名次，得分最高的個人和部門由公司授予“績效類比”冠軍稱號。公司的績效類比冠軍作為本考核期內業績最好的個人和部門，應當成為其他人員和部門的“標桿”，通過比較，發現自身不足，以促使在下一個周期內改進提高。同時采取分級面談的形式，把績效考核的結果反饋給個人，可以使員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定目標、向員工傳遞公司的期望以及對下一個周期的目標要求。

該公司績效管理存在的不足

1、績效考核方法過于復雜，加之對職工宣傳教育不足，使得職工對許多指標不夠了解，易把績效考核看作是上司對下屬做的單方面工作。

2、比較注重績效考核結果與薪酬的關系，業務成果與金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。

3、為衡量業績，過于追求量化，有些指標設置有所偏離。

對鹽行業引入績效管理的幾點建議

（一）立足鹽業實際，建立完善的績效管理體系。鹽業是一個特殊行業，所追求地不僅僅是經濟效益，更重要的是社會效益。通常，一個完善的績效管理體系不是簡單單向操作的績效考核，應有以下五個關鍵性的流程：

（二）績效評價的上下溝通應持續不斷進行?？冃гu價的溝通不是在一開始，也不是在績效考核結束之后，而應該是貫穿于整個績效管理的流程，持續不斷進行，而且溝通必須是雙向的。這個環節里，領導不是訓導員，不是批評家，而是輔導員和合作伙伴，通過溝通獲取績效信息，以幫助員工不斷清除障礙，提供資源和支持，獲取更高的績效。

（三）員工的業績表現必須記錄并建立檔案。績效管理和績效考核不應只注重考核的那一個環節，績效考核結束之后，領導必須與員工做面對面的溝通，將他們的績效表現以及績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，并建立完善的業績檔案，保留員工完全的績效表現記錄，積極的表現和消極的表現都要記錄在案，特別重大的消極表現還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發生不認帳的情況，這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。

（四）對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高。績效管理只有開始，沒有結束，任何一個企業績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發揮作用。所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發揮更大作用。

當然，引入績效管理體系是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就，也不可能千篇一律。由于鹽業企業所處的地區、環境、自身實力、員工心理承受能力以及對企業文化的認同度的差異，都決定了績效管理體系的引進與運用必須根據各自實際情況，深入調研，加強溝通，穩步推進，才有利于企業發展。（作者單位 天津大學）