超越麥當勞齊大偉叫板洋快餐

下面這條格言您聽著肯定覺得耳熟：“成功的模式都是相似的，而失敗的原因各有各的不同。”沒錯，這是套用了托翁《安娜·卡列尼娜》中的經典名句，它的專利所有者是滬上知名的中式快餐連鎖店“味之都”的創始人、齊鼎餐飲的董事長齊大偉。齊大偉的格言雖然顯得有些“山寨版”，不過卻直接了當地點出了連鎖業的制勝之道，先探索出一個成功的模式，然后不斷地將其復制。

用工業化思維打造中式快餐仔細品味“味之都”1 0年來的發展，似乎能感受到齊大偉性格當中那種大開大闔的風格。1998年，齊大偉在上海同時開出兩家餐廳。那個時候，上海灘上至少已經有了“永和大王”、“新亞大包”、“振鼎雞”等中式快餐連鎖店，然而，可以毫不夸張地說，即便那些中式快餐已經頗有知名度了，也還只能生存在“肯德基”、“麥當勞”的陰影之下。

然而，“人總是要吃飯的，‘味之都’就是要成為尋常百姓家的廚房”，齊大偉拈起“味之都”這個楔子，打進快餐連鎖業的市場。

對于中式快餐，齊大偉對自己當初來到上海時的一次就餐經歷記憶猶新。

那是一家當時在滬上也算小有名氣的快餐連鎖店，以經營上海人喜歡吃的雞而聞名。然而恰恰是在那里，齊大偉看到的卻是骯臟的店堂、低下的服務效率，在顧客的吵鬧聲中，好不容易等到一個空出來的餐桌，上面則是杯盤狼藉……

這似乎是早期中式快餐連鎖店的群體寫照。那個時候，“肯德基”、“麥當勞”跨海而來，不僅帶來有著濃郁的異域風情的洋快餐，還帶來了讓國人耳目一新的經營理念。有人說，中華飲食的傳統文化博大精深，八大菜系不說，即便餛飩、面條、油條、豆漿都有悠久的歷史和忠誠度極高的受眾，在這個汪洋大海里隨手舀上一瓢就能震住漢堡包、炸雞薯片這些“垃圾食品”。于是呼啦啦興起一眾中式快餐。然而令人沮喪的是，它們又都不約而同地落入管理落后、效率低下的窠臼。

缺乏統一的產品標準和服務標準、特許經營后快速擴張帶來的監管滯后，幾乎是當時中式快餐連鎖店面臨的共同問題。一個個新品牌閃亮登場，又迅速地黯淡下去，似乎成了中式快餐連鎖店逃不脫的宿命。

既然人們最先是從“肯德基”、“麥當勞”開始領略快餐連鎖經營的魅力的，齊大偉當然也從這些洋快餐的經營管理理論開始給自己補課。那個時候他不僅研修了MBA的課程，還參加數不勝數的有關的論壇、研討會，僅是購買有關連鎖經營方面的書籍他就花了1.5萬多元。

在比較了中外快餐的運營模式和管理文化以后，齊大偉解開了那個最根本的疑竇：中式快餐連鎖店服務差的原因雖有千頭萬緒，但歸根到底一句話——管理系統出了問題。洋快餐說到底是一種工業化時代的食品，而以農耕文明為基礎的中式快餐文化在快餐業的起跑線上就已經先輸了。

齊大偉給“味之都”的生產和管理注入了全新的理念：全面、嚴格的標準化。

“我們考慮的不是能不能做的問題，而是如何做好的問題。發展中式快餐，只要我們對每臺機器、每件設備、每個產品都用心投入，研究如何達到標準化、系統化，也會像‘麥當勞’那樣，把中式快餐做得越來越好。”快餐自身的特色（快速的服務、標準化的產品）與品牌打造，決定了每個連鎖店都要有相同的標準，無論是服務環境，還是各種菜式，都需要嚴格按照操作流程來做，不允許有絲毫的更改。

在標準化的基礎上，1 0年間，“味之都”在上海開了100多家直營店，在那些高檔寫字樓、繁華商業區，以及一些中高檔的居民小區，處處都能看到“味之都”紅底白字的招牌，齊大偉硬是在中外快餐連鎖店群雄環伺的格局中，圈出了一塊自己的領地。

快速復制成功的模式

很多成功的企業家孜孜以求一種別人無法復制的盈利模式，無非是為了奠定自己的“江湖地位”，避免栽進同質化競爭的“紅海”。但是，有多少企業能像“微軟”那樣，通過不斷地發明新產品來保持自己遙遙領先的地位？即便如此，比爾·蓋茨還常常把“微軟離破產永遠只有1 8個月”這句話掛在嘴邊。在齊大偉看來，與其提防別人來復制你的成功，不如自己先一步把成功復制出去——這個招數雖然不很精妙，但很有效，配上他大膽的復制計劃，更顯得勢大力沉。

為了能讓自己的成功模式便于復制，齊大偉經常做一些刪繁就簡的事情，同時又審慎地選擇可復制的平臺。先拿“味之都”來說，他在很久以前就推出一個頗吸引人的概念：“5 6個民族都有自己的菜系特點，我們設想在每個民族中各選擇一道菜——56個民族、56道美味，標準制造”。這個想法雖然很吸引人，但是真要是全線推進這個計劃，在制作工藝上無疑會給自己埋下地雷——別的不說，光那些民族菜肴的加工，就很難達到統一標準。不過齊大偉也有辦法，他先邁出一小步，嘗試性推出幾種民族菜肴，等到加工工藝成熟了，能夠實現標準化了，再陸續推出后續品種。

這也是他把“味之都”一直掌控在手心里，只做直營店，不做特許加盟店的根本原因——有了特許加盟，質量標準很容易失控。

為此，在“味之都”以外，齊大偉嘗試尋求一個便于掌控、在復制過程中產品和服務標準不容易走樣的項目——這就是他目前正在傾力打造的另一個品牌：“鼎中鼎”豆撈。

豆撈，這種原來盛行于東南亞的火鍋，已成了中國南北方食客都追捧的品種。齊大偉覺得，豆撈店更適合做他的復制平臺，因為跟其他的中餐品種相比，豆撈更容易實現標準化。只要把住統一配貨這一關，就能從根本上保證豆撈的質量，因為這畢竟不像其它菜品那樣需要經過熘炒烹炸等制作程序。齊大偉3個月一口氣里開了15家豆撈店，每家都食客盈門。

有了這個成功樣板，齊大偉準備施行他的復制計劃。他計劃在近期招募300個老板，以免費加盟的方式扶持他們先開出300家加盟店，條件是這300個來自不同城市的老板必須在3年內負責開出10家連鎖店。這樣一來，3年以后至少就能出現3000家“鼎中鼎”豆撈。根據每家門店每日營業額2萬元的保守估計，3000家店一年的總銷售額就已經過百億了。

用齊大偉的話說：與其一個人走百步，不如一百個人走一步，這才是共贏。然而在他的內心深處還蘊藏著一個更大的夢：“‘麥當勞’60年才做了3萬家連鎖店，中國國內有大大小小60萬家餐飲店，只要我們能夠順利實現這種成功模式的復制，做到3萬家不是一件難事，也許只要6年就超越了‘麥當勞’……”

從復制企業到復制人才

說起“超越麥當勞”，這似乎是很多中式快餐連鎖店的創辦者們心中共有的夢想，其實在齊大偉開創“味之都”之前，就已經有不少人為了這個夢想而殫精竭慮甚至于折戟沉沙。最有名的例子，恐怕就是在1995年至2002年間紅遍半個中國的中式快餐店“紅高粱”。

“紅高粱”的創始人喬贏是一個在中原大地上土生土長的漢子，他選中了河南人久吃不厭的食品羊肉燴面作為主打食品， 1995年短短的幾個月里，“紅高粱”在鄭州一連開了7家分店，其后又成功登陸北京王府井。雖然“紅高粱”規模不足麥當勞三分之一，但一樣地熙熙攘攘、賓客盈門。在一年左右的時間里，喬贏將開始的44萬元啟動資金，滾動開發到500多萬元。這哪里是快餐店，簡直就是一臺“收款機”！一時間，“紅高粱挑戰麥當勞”、“大碗面叫板漢堡包”的新聞炸開了鍋。“紅高粱”一夜之間名聲大噪，先后被國內800余家媒體報道，國外70多家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網更是輪番“爆炒”，喬贏也成為了眾星捧月的新聞人物。

然而，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何。”讓喬贏受益無窮的快速擴張模式，結果卻走向了它的反面，隨著資金鏈的繃緊，“紅高粱”開始不擇手段地去融資。2002年，法院認定“紅高粱”非法吸收公眾存款，造成2000余萬元損失，判處喬贏等人有期徒刑4年，風靡一時的“紅高粱”就此走下了歷史舞臺。

和喬贏那些中式快餐的先驅相比，齊大偉是幸運的，因為正是有了那一批人的失敗，才使后來者免蹈覆轍。因此，同樣是“超越麥當勞”，齊大偉的夢做得更清醒、更理智，他把“人才的復制”作為最核心的要素——和人才相比，那些純粹依托“概念”、“資金”所進行的擴張，都是像建筑在流沙上面的大廈，最后難逃覆沒的命運。

前面所說的招募300個老板，其實就是齊大偉人才復制計劃的第一步，在此基礎上，齊大偉又推出一個更為龐大的計劃——啟動“味之都”中國大學生創業公益培訓計劃。

這個計劃包括：齊鼎集團將為3000名大學生提供就業機會，為他們提供創業平臺，并用3年時間將這些大學生打造成企業老板。

如何才能在短短3年之內將這個雄心勃勃的計劃變成現實呢？原來齊大偉在推出他的“鼎中鼎”豆撈連鎖店計劃時，就已經要求計劃招募的300個老板在3年內將每人負責的門店擴張到10家，每家店再配上一個由齊鼎集團招募來的大學畢業生參與經營管理，經過系統培訓和實戰演練，使他們成為掌握創業各項技能、具有實際操作能力的企業老板。

齊大偉相信，有了這樣一種良性的人才復制模式，對齊鼎來說是有了雄厚的人才儲備，對社會來說是提供了更多的創業崗位。

從企業復制到人才復制，齊大偉無疑已進入了一個更高的境界，他半開玩笑似地對記者說：“我們的重點是人才培訓，順便超越麥當勞……”我們希望，齊大偉能夢想成真。