超級銀行之死

用八年時間、數十次交易構造出美國最大的金融機構后，肯·劉易斯又只用了六個月時間幾乎失去了他所創造的一切。錯誤的交易?政府高度干預的犧牲品?還是一種極端商業模式覆滅的里程碑?

去年9月15日，當美國銀行CEO肯·劉易斯(Kenneth D.Lewis)在眾多閃光燈下緊緊握住前美林公司CEO約翰·塞恩(John Thain)的手時，完全不曾想到，這樁當時可能造就美國最大銀行的交易竟然會成為一個時代的結束。

過去的十年間，美國金融業屢屢發生的并購曾經鑄就了花旗、美國銀行等規模巨大的銀行，他們的業務遍及商業銀行、投資銀行、保險以及資產管理等各個方面，產品和客戶幾乎深入到社會的各個階層，甚至可以毫不夸張的說，正是大型金融集團的出現驅動著20世紀后期的全球化。

在其耀眼的財務報表的影響下，全球銀行業都開始將“大就是美”視為這個行業的新增長法則。一時間，大西洋兩岸展開了激烈的競賽，在美國之外，蘇格蘭皇家銀行、富通集團等一些跨國界的歐洲銀行也通過兼并和收購被締造出來，而在亞洲，日本為了應對其銀行業危機，也締造出三菱東京日聯銀行等若干巨型金融機構。

不幸的是，與1929年大蕭條的情況驚人的一致，金融危機最終成為了大型全能銀行模式的終結者。1月16日，花旗集團在發布了連續第五個季度巨額虧損的財報后宣布，將把集團拆分為兩家公司，并逐步出售資產。到了3月，美國銀行也不得不承認，高管們正在分析美林的資產，同時努力削減公司規模，原美林旗下的一個私人銀行將被首先出售。

“我想看著美國銀行挺過這場危機，并且目睹這場收購創造的戰略成果。”盡管在美國銀行市值已經跌去76％的壓力下，劉易斯仍然表現得像個斗士，但對于更多人來說，最新的疑問在于：在日益復雜的金融市場中，如同美國銀行這樣一家“過于龐大而不能倒閉”的機構究竟有多脆弱?

折戟

在美國金融史上，收購失敗的悲劇從未停止上演，那些系著愛馬仕領帶的銀行家們常常高價出售他們的公司，然后懷揣不菲的賠償金，揮揮手向新東家道別。美國銀行對美林的收購便是最新的一幕——唯一的不同是，賣家約翰·賽恩還沒有來得及揮手，就被趕出了新公司，施以鐵腕的肯·劉易斯旋即后悔了。

2008年9月12日，肯·劉易斯坐在位于北卡羅來納州夏洛特的總部辦公室，他正在考慮一個可行的收購對象：雷曼兄弟。然而就在這時，他接到了美林CEO約翰·塞恩的電話。翌日下午，在美國銀行位于時代華納中心的公司公寓里，塞恩與劉易斯見了面。

在經過了不到48個小時的盡職調查之后，雙方達成協議，美國銀行以500億美元的收購價格得到了美林。在外界看來，這個交易與美國政府竭力促成的貝爾斯登與摩根大通之間的交易同屬一個類型：都是商業銀行對投資銀行的收購和整合。

但與摩根大通帶有救援色彩的收購不同，美國銀行對美林的收購初衷并非協助美國政府穩定市場，甚至在對媒體正式宣布交易之時，劉易斯還曾公開表示，美國銀行現有業務范圍過于狹窄，并且沒有足夠豐富的產品，對明星員工也缺乏吸引力。而出于擴張需求，美林無疑是個相當具有誘惑力的收購對象。

盡管在初期會有潛在障礙，但借助這項收購，美國銀行可以在一夜之間迅速擴展其股票市場和新興市場的業務。不僅如此，“美林”這個百年品牌的引入，以及16000名精英的經紀人隊伍也都自動收歸美國銀行旗下，這將極大地促進美國銀行現有的信用卡和貸款業務發展。

多年以來，這正是銀行規模不斷膨脹的原因：首先，它能帶來更有效的風險管理，因為大銀行所接觸的顧客類型更廣泛；其次，大銀行能更有效地提升現有服務和產品的效率，實現客戶的交叉銷售。

然而事實并非如此，到了去年12月初，不但美國銀行所謂的“協同效應”遠遠沒有出現，就連并購也因美林的虧損不斷擴大而停滯不前——美林的虧損達到了驚人的133億美元，并且尚沒有好轉的跡象。

這種狀況已經遠遠超出劉易斯最初的預期，12月17日，這位不堪重負的CEO飛到華盛頓，準備宣布他將放棄對美林的收購。但此時的美國銀行已經騎虎難下，曾經竭力促成摩根大通收購貝爾斯登的美國政府，并不允許此項交易流產。在一次包括劉易斯、美國前財長鮑爾森、聯儲主席貝南克以及其他人士參加的電話會議中，劉易斯被告知，美聯儲人員研究認為美國銀行不能行使并購協議里的出現負面變故的條款來取消交易。與此同時，鮑爾森和貝南克強力敦促劉易斯不要放棄美林，因為這不但等于對美林判了死刑，而且還會削弱市場和政府官員們對美國銀行的信任。

今年1月16日，美國銀行宣布獲得200億美元新的政府救助，同時還宣布了美林第四季度出現153億美元凈虧損的消息。這一關于美林的損失出人意料大幅增加的消息引發了股東們的憤怒，令美國銀行的股票跌到了1991年以來的最低點。

雖然時至今日，劉易斯仍然堅稱從長遠的角度來看，收購美林“仍舊是戰略上很有意義的一步。”但實際上，美國銀行已經陷入了并購的泥潭。政府對美銀和花旗的援助規模使人們開始這樣猜測：對于這兩家或其中一家銀行來說，全面國有化將是必要的。

膨脹

與華爾街咄咄逼人的風格和你死我活的競爭氛圍相去甚遠，夏洛特這個面積約200平方公里，人口不足170萬的城市有著小城市特有的平和與寧靜，然而這與美國銀行的雄心相比卻并不相稱。

早在二十世紀八十年代，劉易斯的前任休·麥科爾便率領美國銀行的前身——北卡羅來納國民銀行走上了擴張之路。這個被外界稱為海盜式傳奇人物的銀行家以榮譽軍人身份退伍之后，來到北卡羅來納國民銀行做培訓生，憑借著堅毅的性格和果斷的軍人作風，他帶領這家夏洛特的小型地方性銀行踏上了快車道。

以1983年收購中型的北卡羅來納銀行為起點，麥科爾通過一系列并購將當時的北卡羅來納國民銀行打造成了擁有2000家業務網點，覆蓋從德克薩斯到馬里蘭的跨洲經營的商業銀行。截至1993年，在完成對美國化學銀行的收購后，北卡羅來納國民銀行已經成為全美資產第三大銀行，僅次于花旗銀行和美國銀行。

這也正是美國銀行業急劇擴張的時期：銀行和銀行組織的數量穩定地下降，但商業銀行的經營規模卻變得前所未有的龐大，從1980年到1993年，資產規模超過100億美元的商業銀行數量幾乎增加了1倍。1933年制定的金融業分業監管的《格拉斯一斯蒂格爾法案》開始遭到挑戰。

隨著冷戰結束，20世紀90年代全球資本市場空前的牛市日益火爆，在低利率和美元疲軟的雙重作用下，金融業開始了無拘無束的繁榮。1997年，麥科爾創造了國民銀行歷史上最大的一次并購，并通過借用被收購者美國銀行的品牌，使得一家地方性銀行終于在品牌和實體上都符合全國性銀行的特點。在外界的評論中，國民銀行與美國銀行的合并創造了美國第一個從東岸到西岸的銀行，全新的美國銀行在營業網點數量和儲蓄量上都達到了全美第一。

直至今日，這起并購都是美國銀行歷史上最具標志性意義的，美國銀行最終的品牌整合也借此完成。不過與此同時，另外幾宗足以記入美國金融史上的大型并購案也在馬不停蹄地進行著。

在1998年，美國銀行的交易正式完成時，第一銀行完成了與第一芝加哥國民銀行的合并，合并后的公司成為美國資產第五大的銀行，壟斷了中西部市場。而在這一年，更為令人印象深刻的是花旗集團與旅行者集團的“世紀并購”，在花旗集團的“紅傘”下，商業銀行、投資銀行和保險業務再次被收納在一起。這無疑給其他金融機構施加了巨大壓力，“唯有并購才能站住腳”的理論更加深入人心，銀行的規模再次成為讓人艷羨的理由。

除了本土銀行，那些試圖在美國拓展業務的海外銀行也加快了布局的腳步。來自英國的蘇格蘭皇家銀行1960年首次進入美國紐約，1988年收購了總部位于羅德島的公民金融集團。從那以后，蘇格蘭皇家銀行收購了數家美國本土銀行，并在2004年完成對第一銀行的收購后，躍升為美國境內第八大銀行。

頗具諷刺意味的是，這家銀行在2007牽頭收購荷蘭銀行后便一蹶不振。2月27日，在其公布了英國歷史上最大規模的虧損后，英國政府再次拿出225億英鎊注資，從而擁有了蘇格蘭皇家銀行95％的股權。

隕落

如今，盡管在華爾街的一片廢墟上仍然屹立著摩根大通這個最后的巨獸，但帝國時代已經結束。隨著花旗銀行的分拆，其自1998年創立的依靠規模優勢的“金融超市”模式宣告失敗，而美國銀行長達二十年的擴張經驗也并沒能挽救其最近的失敗。

從某種意義上說，美國銀行收購美林的錯誤判斷絕非偶然。

相比之下，作為休·麥科爾的繼任者，2001年執掌美國銀行的劉易斯的性格略顯謙遜。最初，劉易斯一直在美國銀行內部倡導所謂的“有機增長”，即依靠自身內部實力的成長壯大，而非通過外部兼并收購來獲得發展。上世紀九十年代，當各大銀行都紛紛關閉零售業務，轉而投身于機構客戶業務時，美國銀行還在不斷增開新的零售業務網點，繼續布局零售銀行市場。不僅如此，劉易斯還向其它缺乏穩定性的業務領域——包括次級抵押貸款和汽車租賃業務——全面收縮。

1999年，當技術的發展推動業務從實質上突破了美國金融機構分業監管的藩籬后，執行了長達66年之久的《格拉斯——斯蒂格爾法案》最終被的《金融服務現代化法案》所取代。新法案不再限制銀行控股公司擁有其它金融公司，而這直接導致了金融機構間更頻繁的并購和金融衍生產品的層出不窮。

上任兩年以后，劉易斯才開始領導美國銀行新一輪的收購運動。2003年，美國銀行以480億美元購買了美國第七大銀行富利波士頓金融公司，借此極大地增強了在美國東海岸的業務網點。2005年，美國銀行以350億美元現金和股票的方式收購信用卡巨頭MBNA，通過收購這家公司，美國銀行奠定了在本土和海外信用卡領域的領軍地位。2006年11月，美國銀行又以33億美元的價格購買了嘉信理財旗下的美國信托公司，這個有著150年從業歷史的信托公司使得美國銀行這家消費者銀行巨頭在大客戶理財業務的平庸地位一躍而至行業第一。

到了2007年9月次貸危機剛剛爆發之時，劉易斯仍然沒有收手，在收購了荷蘭銀行旗下的美國業務和拉薩爾銀行后，美國銀行的資產上升到1.7萬億，擁有全美14％的存款份額。但是值得注意的是，這家銀行到此時仍然沒有染指華爾街，或者高利潤的投資銀行業務。

這些都為美國銀行贏得了良好的聲譽和資產質量，在收購美林之前，美國銀行一直因并沒有過多次貸相關的減記而被看做是在金融危機中表現良好的銀行。然而，對于常年偏居于夏洛特的肯·劉易斯而言，收購美林的光環價值太大了。

雖然美國銀行一度曾經在市值上超越了花旗和摩根大通，成為了美國最大的金融機構，但很少有人認為它是美國金融界的王者：在承銷、交易、直接投資等精英文化主導的業務方面它并不算強大，倒是樸實無華的零售銀行業務規模龐大。而且，它沒有摩根大通、花旗們富有傳奇色彩的歷史——這兩方面似乎都可以借助美林一舉補足。更讓劉易斯感覺這一交易不可錯過的是，摩根大通已經先后接下了貝爾斯登和華盛頓互惠銀行，很可能在經濟回暖時挑戰美國銀行的位勢，這讓他必須找到一個合適的交易對象。

但問題是，以500億美元的價格收購美林，與用10億美元的價格收購貝爾斯登截然不同。當杰米·戴蒙每天在華爾街上與美聯儲高層們互通有無，劉易斯始終像一個局外人。所以，戴蒙可以扮演拯救者角色在貝爾斯登破產之后低價進入，而劉易斯卻無法獲得同樣的交易條款，只能溢價收購美林。在那個經濟環境動蕩未明的時期，顯然風險巨大。但劉易斯已經顧不上那么許多了：當他聽到高盛和摩根士丹利都可能收購美林時，似乎他唯一的談判資本就是他有決心比其他人更快地完成交易。最終，這一大膽舉動對美國銀行造成了災難性的后果。

不過面對要求其辭職的呼聲，劉易斯顯然沒有服輸：“我希望在離開前還清問題資產救助計劃(資金。到那時，我想我們就會看到收購美林是成功的。消逝在落日下是件很容易的事，但我們必須努力渡過難關。”在3月12日，劉易斯宣布的最新好消息是：美國銀行已經不再需要政府更多的資金援助，其2009年“稅前、準備金提取前的收益預計接近500億美元”。

與紐約大都市繁忙的場面相比，劉易斯更習慣于待在自己位于藍色山脊山脈的家。與聊天社交相比，他更喜歡讀書，其中，他最喜歡的之一是弗吉尼亞州參議員吉姆韋博所著的《生來我就是斗士》(Born Fighting)。