淺議企業執行力及其提升對策

崔淶心

摘要:企業執行力是決定企業成功與否的重要因素,是21世紀構成企業競爭力的重要一環,企業執行力已經成為我國企業界流行的熱門話題,在激烈競爭的市場中,一個企業的執行力如何,將決定企業的興衰。當今世界,我國的企業也正以空前的速度成長著,盡管如此,我國的企業依然面臨著嚴峻的挑戰,要繼續保持高速的增長,就必須更加關注企業的執行能力,如何理解企業執行力,如何避免企業出現執行力缺失,如何培養企業“執行力文化”,成為我國企業迫切需要解決的一個重要課題。文章對我國企業在管理過程和戰略實施過程中執行力不足的原因進行了分析和探討,并提出了全面培育和提升企業執行力的對策。

關鍵詞:企業執行力;戰略;制度;提升;對策

一、企業執行力的提出及內涵

執行力是當前一個熱門的話題,它是一個古老的管理學概念的新運用,其英文是“Execution”,在我國指貫徹力度?？梢?執行力并不是一個新的詞匯。其實管理團隊的過程,就是管理者意志、戰略意圖得以執行的過程,所以可以說“管理就是執行、工作就是執行”。在2003年初,拉里·博西迪(lauuybossidy)和拉姆·查蘭(romcharan)所著的《執行——如何完成任務的學問》一書中,從現代管理學角度提出了執行力的新概念,認為執行力是企業生存、發展乃至走向卓越的關鍵所在,是管理者理解管理決策并組織實施的能力,是將企業目標轉化為結果的過程?？傊?所謂企業執行力,是指企業的各個管理層次、各個經營單位、各個崗位的員工貫徹執行企業戰略,實現企業戰略目標的能力,是通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。企業的成功離不開執行力,它是企業競爭力的核心,是把企業戰略、規劃轉化為效益、成果的關鍵,是連接企業戰略決策和目標實現的橋梁。為此,可以從以下3個層次較為全面地把握企業執行力的內涵。

第一,執行力是一個系統的概念,它涉及企業管理的各個層面。從大的方面來講,企業執行力的形成主要取決于6個要素:可執行的戰略,這是提高執行力的前提和基礎;有效的實施方案和工作計劃系統,通過它可以將企業的任務快速高效地分配到相關部門和人員;具有合理的組織結構,以便企業中各個部門運轉通暢,各人員合作協調;人才保障系統,通過選聘、任用合適人才,建立科學的激勵與約束機制,激發員工的積極性,以實現企業的目標;有效的控制系統,通過它對企業經營目標的實現過程進行控制,發現偏差,及時矯正;企業文化保障系統,要積極營造企業的“執行力文化”,提高企業成員的執行力。

第二,執行力的核心是讓企業的管理者從有利于企業經營戰略目標實現的角度來考慮問題,制定切實可行的戰術實施方案,并努力加以推行。

第三,執行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情,需要扎扎實實地做好長期的基礎管理工作,尤其是企業的領導者,更是要轉變觀念,親力親為,以身作則。

二、我國企業執行力不強的原因分析

(一)企業發展戰略即執行目標可操作性差

由于戰略制定者本身的管理水平較低、綜合素質較差導致制定出來的戰略計劃缺乏可操作性。這突出表現在以下方面:

1、不合理性。戰略的制定者們對企業的內部和外部環境缺乏深入的了解,不能充分認識企業自身的優勢和劣勢,不能深刻洞察企業所面臨的外部機遇和威脅,而是憑著自己的經驗、想象,憑想當然辦事,使得戰略計劃從一開始就存在很大漏洞,造成戰略無法有效執行和實施。

2、一些企業對目標認識上存在誤區,認為自己制訂了企業的共同目標后,就等同于所有員工和部門有了執行力目標,而沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。等到落實時,由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解,在執行的手段上也會因人而異,這種情況導致目標在執行過程中存在非常大的不確定性,從而造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。目標可操作性差,就會變得泛泛而談,讓人難以理解,最終企業執行力目標淪落為一句口號,起不到任何作用。

(二)企業中層管理者缺乏戰略執行力

如果把高層管理者定位于“做正確的事”,那么作為執行的中層管理者應定位于“做事正確”。相對于操作層員工來說,作為執行層的中層管理者既是執行者又是領導者。他們的作用發揮得好,是高層聯系基層的一座橋梁;發揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。在現實中,企業中層管理者缺乏執行力的主要原因有:

1、自身管理能力差。企業中層管理者往往都會把缺乏執行力的原因歸咎到各個方面,卻忽略了分析從自己身上發現根源。事實上,執行力是領導者意志的體現,倘若領導者自身的管理能力本身較差,領悟能力差,往往是機械性地執行高層的決策,而缺乏對高層戰略意圖的真正理解,自然不可能制定出有效的執行方案,后續有關執行力的所有事情將無從談起。

2、責任心不強。中層管理者怕承擔責任,最后的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了,在執行戰略實施方案的過程中,對原定的戰略實施方案進行“自我取舍”,導致決策執行的不完整,而且標準逐漸降低,力度越來越小,許多工作做得虎頭蛇尾,拖拉現象嚴重,從而影響計劃執行的進度。

3、專業只是缺乏。由于相關專業知識的缺乏,導致中層管理者在執行戰略決策方案時缺乏對應變操控原則的認知和把握,執行的水平不高。

(三)企業缺乏科學合理的管理制度

很多企業執行力弱的一個重要原因就是缺乏科學合理的管理制度,主要表現在以下方面:

1、企業的管理制度不健全,管理層還停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上,對管理制度的建設重視不夠,隨意性太大,結果導致管理上的混亂,缺少內部管理的公平性。

2、管理制度的可執行性不強。一是管理制度出臺時不夠嚴謹,沒有經過認真充分的調研和論證就倉促出臺,而且經常朝令夕改,致使員工無所適從;二是各項管理制度之間的系統整合性差,難以形成一股合力;三是管理制度缺乏針對性,或者程序過于繁瑣,不利于員工的執行,從而也降低了企業的執行力。

3、缺乏科學的監督考核機制。一是在計劃執行過程中,沒有人監督,出現監督“缺位”;二是監督方法不科學,不能對整個執行過程進行有效的監督。監督考核機制的缺失,使得員工在執行決策時責任意識不強,執行力度不夠。

(四)缺乏團結協作的企業文化

企業文化的塑造已在絕大多數企業中廣泛開展,用企業文化和經營理念去教化員工,使員工形成共同的追求、共同的價值取向、共同的理想以及共同奮斗的理念,成為企業獲得競爭優勢的重要武器。但是,當前大多數企業的文化建設更關注于企業理念的教化和思想的統一,至于如何通過企業文化影響執行者的意識進而改變他們的心態,最終讓執行者相互協作并堅定不移地執行企業的戰略決策從而提高整個企業執行力的問題,仍然沒有得到很好地解決。換句話說,許多企業不缺乏企業文化建設,但缺乏相互協作執行力文化。

三、提升企業執行力對策的分析

(一)制定可操作性的戰略目標,確定執行力的方向

戰略是以未來為基點,為尋求和維持持久競爭優勢而做出的事關全局的重大策劃和謀略。實踐證明,只有建立可行的戰略目標體系,執行力才有了前進的方向。建立目標體系的目的是將企業的戰略計劃和戰略展望轉換成明確具體的業績目標,從而使得戰略的執行有一個可以測量的標準。要樹立可行的戰略目標體系,要注意以下幾點:

1、戰略目標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、必須和其他目標具有相關性、必須具有明確的截止期限。

2、對目標進行細分可使其更具有可執行性,對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標,體現了目標的層級關系,使目標有系統、有層次,讓執行更具有“可操作性”。作為企業的員工,他的工作職責與工作標準的達成情況,對企業的總體目標做出哪些貢獻,目標的細分正是把這些目標具體化,具有可操作性,使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。

3、要確立關鍵目標。戰略總體目標被分解成多個分目標后,確定那些關鍵目標,以便于按照目標的輕重緩急分配企業的資源,對具有戰略關鍵性的活動分配大量的資源,重點監督和控制關鍵目標的實施和執行狀況,以實現既定的戰略。

(二)全面提高中層管理者的戰略執行力

作為執行層的中層管理者既是執行者又是領導者,他們是企業戰略決策執行的中堅力量。因而,企業除了要有睿智的領導者,還需要打造一支強于執行的堅實中層隊伍。要提高中層管理者的執行力,主要應從提高以下5種能力入手:

1、領悟能力。中層管理者傳達和執行高層的戰略決策,本身也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而,中層管理者在執行戰略決策之前,對戰略決策、戰略意圖的領悟是否到位就顯得十分重要。

2、計劃能力。執行任何任務都要制定計劃,中層管理者要善于把各項任務按輕重緩急列出計劃表,并交由下屬執行,在計劃的實施和檢查過程中,要抓住關鍵性問題,實現重點突破。

3、指揮和控制能力。計劃的落實和執行,離不開有效的組織指揮工作,中層管理者要不斷提高指揮能力和指揮藝術,要正確地分配工作,激發部屬的積極性、責任感和使命感,形成能打硬仗和善打硬仗的團隊。同時,對目標實施情況進行及時追蹤和考核,確保目標達到,計劃落實。

4、協調能力。任務的完成除了制定完善的計劃、下達適當的命令、采取必要的控制外,還需要中層管理者進行大量的協調。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調,也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調。

5、創造能力。不會創造,就不會有活力,沒有活力,就很難收到執行力的真正效果,一個中層管理者,如果在工作中缺乏創造性地執行,不僅他所帶的團隊會死氣沉沉,沒有朝氣,而且自身的工作也達不到上司的最佳滿意度。要通過學習提高自己的知識廣度帶動思維上的創新。

(三)建立科學完善的管理制度

企業缺乏執行力,根源在于制度。制度經常性的朝令夕改,讓員工無所適從;制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于煩瑣不利于執行,最終的結果是決策得不到有效的執行。企業的執行力是一個紛繁復雜的管理過程的表現形式,并且這種過程會隨著企業的發展而變得更加復雜,要保持和提高執行力,企業就必須借助于系統的作用,建立科學、完善的管理制度,而不僅僅是通過個人的努力,因為后者有太多的隨意性和不確定性。

1、用制度規范執行力的標準。只有通過規范化的制度來完善整體策略規劃,員工必須按照制度的要求規范行為,不能按各自的理解來做事,用制度來達到調動企業員工工作狀態的目的。

2、用制度統一員工與組織的執行力。執行力,在現代企業的運作過程中,并不是簡單地由個人來達成,而是由組織來達成,因此,執行力的表現就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統一的關系,既不因過分強調個人執行力的提高而忽視了組織的力量,也不會違背了個人的特性和價值體現。

3、用制度建立一個執行力激勵機制。執行力的激勵機制包括:薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。

(四)塑造團結協作的企業文化

現代社會是一個講究協作的社會,企業內部對協作的要求更加嚴格,一個部門和員工的任務完不成,就會影響整個目標。因此,團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力,也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合,這樣才能形成一個強大的整體。

1、樹立團結協作的企業文化。員工與員工,部門與部門之間的團結協作是每個企業所追求的。由于員工在企業中所追求的利益存在偏差和自身素質的不同,并不一定都能做到這一點。這就需要企業創造核心價值觀去營造團結協作的企業文化,培養一種團結協作的環境。良好的企業文化可以樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神,實現工作中、生活中的溝通、協調與合作。

2、培養員工的忠誠度。當員工以主人翁的姿態對待企業和自己的工作時,企業與員工形成忠誠的氛圍,相互尊重,各種不同背景的員工才會產生團結協作的動力和向心力,最大程度發揮潛力。

3、培養團隊精神。在企業內培養員工的團隊精神,在成員之間形成高度的信任感,形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結協作,通過團隊成員之間的團結協作,實現個體和集體的全面發展。

執行力的提高是一個復雜問題,需要全方位去認識環境的內外部問題,只有這樣我們才能夠真正走出企業執行力的瓶頸,走出一個全新的自我,企業和員工才能共筑事業平臺,達到共贏的目的。

四、總述

執行力差是企業的最大內耗,不僅會消耗企業的大量人才、財力,還會錯過機會,影響企業的戰略規劃和發展。要提高企業的執行力,不僅要提高企業從上到下的每一個人的執行力,而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執行力,只有這樣,才會形成企業的系統執行力,從而行成企業的執行力,增強企業的競爭力。

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(作者單位:河北省信息產業投資有限公司)