2009海爾轉型

2009年對于中國家電企業來說是非常關鍵的一年。在經濟危機的重壓之下,家電行業再次顯示出品牌的力量。得益于國家刺激內需政策,海爾這個深入人心的品牌在家電下鄉中獲得了巨大的勝利,營業額和利潤出現雙增長,這應該歸功于海爾長期以來對品牌重要性的認知和精心打造。

2009年初,海爾集團總結大會上,海爾CEO張瑞敏先生提出公司應該從“制造”向“服務”轉型引發了家電制造業的大地震。業界紛紛推測,海爾將放棄利潤更低的制造轉向服務,大多數人認為海爾此舉將是災難性的后果,原因是中國家電企業缺少核心技術,無法像耐克、阿迪達斯、蘋果等企業一樣將制造完全外包,因為這些企業更多的利潤來自于制造環節。

企業的最終歸宿:品牌和代工

在海爾集團之前的發展歷史中,對生產環節是非常重視的,并曾經一度將“生產質量”與企業的存亡相掛鉤。

1984年,兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠(海爾集團的前身),由當時擔任青島市家電公司副經理的張瑞敏出任廠長,這位1米 80的山東大漢踏進這家虧損147萬元的集體小廠不久,發現青島電冰箱總廠生產的76臺電冰箱不合格,他讓全廠職工輪流參觀后當眾宣布:由生產這批產品的直接責任人親手砸毀這些冰箱。

當這76臺冰箱在生產者的錘子下變成一堆廢鐵時,張瑞敏又宣布,從他到所有的管理人員全部受罰。從此,全廠職工悟出了一個既簡單又深刻的道理:質量是企業的生命,生產劣質產品等于砸自己的飯碗。

在海爾集團的名牌戰略階段(1984年~1991年),用七年的時間,通過專心致志生產冰箱的過程實施了名牌戰略,建立了全面質量管理體系。緊接著,海爾集團又走過了多元化戰略、國際化戰略,并從2005年底開始進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略。

去年海爾集團已經成為世界第四大白色家電制造商,在全球建立了29個制造基地,8個綜合研發中心,19個海外貿易公司,全球員工總數超過5萬人,已發展成為大規模的跨國企業集團。

不難看出,海爾集團之所以能夠有今天這樣的成就,與張瑞敏重視生產環節、狠抓產品質量緊密相關,“制造企業”一度是海爾集團的明確定位。

品牌發展有三個階段:無品牌階段、品牌爆發階段、品牌消失階段。這三個階段分屬三個時期,當前正在處于品牌消失和整合階段。從惠普收購康柏、明基從品牌轉型代工、AMD剝離制造工廠、微軟收購雅虎搜索等一系列收購案,我們已經看到了這一趨勢。

未來的企業只會以兩種形式存在,一種是品牌企業,他們只專注于研發將制造外包給其他企業;另一種則是專注于代工的企業,他們只負責ODM和OEM,比如,鴻海、比亞迪以及臺灣的明基、華冠、奇美等。造成這種分化的主要原因是,任何企業都難以掌控產業鏈的每個環節,必須對產業鏈再次分工。

家電企業是利潤率最低的制造業之一,代工可以更好的降低成本,提高利潤率。海爾作為中國最知名的家電品牌,完全有必要考慮品牌與制造之間的關系,弱化制造,強化品牌,集中精力進行研發和營銷,成為其未來發展的必由之路。

當然,要進行徹底的轉型并非一蹴而就,海爾必須找到更好的提升利潤率的辦法,這個過程或許要五年甚至更長時間。

轉型并非空中樓閣

海爾一直是管理創新最前沿的企業,張瑞敏和海爾一直在實踐。張瑞敏將美國最先進的管理思想引入到企業,并進行真槍實彈的演練。日清體系、零庫存、六西格瑪、零缺陷、按訂單生產等等,這些優秀的管理思想一直武裝著海爾,讓其在利潤率極低的形勢下,可以快速穩健的向前發展。

在全球互聯網經濟沖擊傳統經濟的大潮下,張瑞敏提出向服務轉型并非一句空話。記得他曾經這樣對媒體談過對互聯網的認識:海爾一直以來都在構建一個強大的“實網”,物流網、營銷網、服務網以及與之配套的ERP系統,這張龐大的“實網”有效的幫助海爾實現更低的成本和更好的售后服務。面對互聯網經濟這張“虛網”,海爾不能沒有動作。

當前互聯網經濟最為成功的企業是蘋果,他不僅僅制造產品,而且在銷售出去產品的同時,還會將自己的itunes商店中的音樂和電影賣給自己的Mac PC、iPhone用戶,打造了一個高于行業平均利潤率的商業模式。諾基亞推出OVI商店、微社交網Plum等,嘗試賣手機之后,再賣服務。而海爾也正在一步步地向這一模式邁進。比如,海爾進軍房地產企業,并在青島開發了一個標志性的樓盤,海爾并不是像其他企業那樣只享受房地產的暴利,而是在這些房子中植入海爾的所有家電、廚房產品,這就是一個非常好的二次獲取報酬的案例。

將虛網與實網相結合

新聞報道:海爾空調在2010冷凍年度,將正式進軍家電網購,通過賣裝修設計服務、賣室內舒適環境解決方案,改變之前只賣產品的單一商業模式。海爾電視已經在淘寶、eHaier上開設網上商店,從網上獲取訂單,然后按照訂單生產,并利用自身龐大的物流網絡、服務網絡實現配送、服務的本地化,大大節約流通環節上的成本。

由此,我們看到海爾張瑞敏在2009年初所提的轉型服務并非一句空話,其“零庫存下的即需即供”戰略也在實實在在的布局中。賣空調并非簡單的一次性銷售空調就算完事,而是讓消費者購買空調之后,還會購買裝修設計、室內環境舒適度設計等服務項目,從而實現了類似蘋果公司的“二次銷售”。

海爾目前正緊扣互聯網時代的特征,以“零庫存下的即需即供”商業模式為客戶提供解決方案。2008年,海爾集團的利潤增幅超過收入增幅的兩倍。2009年繼續保持良性發展。

這一切都得益于,海爾已經建立的龐大“實網”,配合當今已經普及的“虛網”,海爾轉型服務并非沒有可能。此外,海爾作為一家全業務公司,具備4C融合的先天性優勢,在云計算大趨勢下,將手機、PC、家電聯系在一起,同時在銷售這些傳統商品的同時,再向這些用戶推送內容和服務,比如,手機控制家電、手機與PC互動等等,從而實現了“二次銷售”,大大提高產品利潤率。

這個“藍圖”是非常宏偉的,當然也是荊棘遍地的。海爾已經在戰略上進行了布局,相信通過強大的執行力,海爾最終能過實現“制造”向“服務”的轉型。

轉型兩要點:領袖的堅持與人才戰略

2009年11月16日,美國《商業周刊》雜志推出了“2009中國最具影響力40人”,海爾集團首席執行官張瑞敏入選。榜單對張瑞敏的介紹是:“25年間,張瑞敏使一個瀕臨倒閉的冰箱廠成為世界第四大白電制造商。海爾在美國南卡羅萊納州、意大利、印度、泰國都建有工廠和分銷渠道。在5月份,海爾宣布獲得新西蘭家電制造商斐雪派克20%的股份。”

海爾在進行流程再造的時候,是國內少有的幾家企業,扛著巨大的壓力,海爾完成了流程再造,實現了企業管理的信息化,將物流、信息流、資金流進行了統一化管理,實現了營業額超過1000億人民幣。

這次轉型服務,同樣是一次巨大的變革,同樣需要堅持和頂住壓力。令人慶幸的是,海爾總是善于對規律的總結,總是能夠將戰略上升到規范、規則的高度,從而提高了戰略的執行力。

(來源:網易科技)