把好招聘關　培訓穩人心

不管是老員工，還是新員工，其主動流動（員工辭職）通常都是“內部推力”和“外部拉力”的結果。光有“外部拉力”因素——提升的職位、高薪、發展機會等，而沒有內部的企業“推力”因素(缺乏內部晉升機會、不合理或不公平的薪酬分配、不和諧的人際或上下級關系等)的同時作用，員工一般是不會辭職的；反之亦然。

一般員工離職的高峰期之一是試用期前后的新人危機期。因為在這期間，新進員工發現工作性質或工作量超出他們能力或者是與上司不和，就會立刻萌生去意等。

新員工在就職后三個月內一般不會因薪酬原因而離職，因為薪酬在錄用的時候已談定。此時離職主要有以下四種原因：1、工作任務交待不清；2、工作壓力過大；3、不能融合到組織文化和信息網絡中；4、與直接主管關系緊張。

當然，新員工離職的內部推力因素還有很多。其中，最關鍵或最根本的在于新員工在“蜜月期”內遭受到的現實沖擊過大，從根本上動搖了新員工當初加盟企業的決心。那么，企業在哪些方面影響著新員工產生現實沖擊呢？

第一、忽略新員工的第一感受。許多新員工在第一天上班就在開始尋找跡象來證實自己的決定是正確的，他往往希望能受到企業管理層和部門同事的歡迎和重視，看到他所要開展工作的硬件設施已配置好。但許多企業往往忽視新員工的這一感受需要。其實企業管理層應該記住的是，對許多新員工來說，只要有一點和預期不一樣，就會引起“顧客的懊悔”。這樣的忽略而產生的懊悔是很昂貴的，因為最終企業會失去有才能的新員工。

第二、錯誤地歡迎新員工。目前許多企業在“歡迎”新員工時常常犯如下幾個錯誤：以流水線方式不停歇地讓新員工了解企業情況；讓新員工參加一個個冗長的座談會，不停地填表格；在新員工來到第一天之前，還沒準備好辦公設備和辦公用品；忽視新員工，或隨便讓他們去讀公司手冊，而沒有一對一式的交流；把新員工了解企業情況的過程完全交給人力資源部門管理，新員工所在部門和其經理都不參加；沒讓新員工了解他所在崗位的工作內容和職責，這樣的錯誤做法往往讓新員工理解為大家在“應付”著他的到來。

第三、企業對新員工不夠重視。對新員工的到來，管理層和相關部門（一般指用人部門和人力資源部）沒有提前做任何準備，導致新員工無法開展工作。

第四、企業隨意變更新員工的工種或工作內容。我原來有位同事跳槽到本地的一家美資企業，任該企業新成立的綜合計劃部經理。他本想發揮自己的所長，雄心勃勃地大干一番，但沒想到，在加入企業后發現，企業管理層對策劃市場部沒有一點真正的戰略思考，甚至成立該部門的動機似乎是內部“政治斗爭”的需要，結果整日無所事事，反而常常向老總乞討工作。一個月后，老總找我那位同事談話，說是該綜合計劃部要取消，我同事要被重新安排工作。我同事感到自己成了企業政治斗爭的犧牲品，一氣之下，離開了該美資企業。

第五、企業對工作崗位描述不清，新員工工作壓力過大。有些企業在招聘期間，要么沒有崗位職責描述，要么自己根本說不清該招聘崗位的職責究竟包含些什么。到了新員工報到后，就任意地給新員工加碼。許多老員工也往往欺負新員工，將自己手頭上的繁雜事務“托付”給新員工或讓新員工無故受過，使新員工感到體力、精神疲憊不堪。

第六、企業人際關系復雜。有些企業在招聘新員工的時候故意隱瞞企業本身存在的復雜的人際關系。有時候，企業向外招聘是內部關系擺不平的一種折中選擇，希望通過“外來和尚”來緩解或中和內部的復雜關系。另外，主管如果忌妒新進員工的才干，擔心新進員工是上層管理層為自己準備的“掘墓人”的話，新進員工必會穿上主管給他的“小鞋”。再者，周圍同事如果感覺到新進員工處處占先、得到主管的“恩寵”，必將產生心理上的不平衡，從而會與新員工產生不合作的態度，為新員工的工作處處設置障礙。復雜的人際關系是目前企業內員工流動的重要原因之一。

第七、企業的文化和價值觀沖突。新員工進入一個有一定歷史的企業，必將受到新企業的文化、價值取向的沖擊。如果企業在新員工引導方面缺乏這方面的重視，必將使新員工遭受“企業文化休克”，其最終結果往往會離開企業。

第八、企業分配給新員工的最初工作缺乏意義和挑戰性。許多企業在給新員工安排工作時往往將枯燥、繁雜卻又遙遙無期的工作分配給新員工，或讓新員工長期承擔一些簡單的工作和任務，這樣做往往會磨滅新員工的工作熱情，導致新員工感到自己是“大材小用”，不能發揮自己的特長。

第九、企業對新員工缺少要求。最初表達的期望對一個新員工的工作表現有決定性的效果。如果主管期望新員工有高質量的表現，并且同時用話語和行動表達出來了，主管就會從新員工那兒得到高質量表現的可能性。但許多企業的主管在新員工報到后往往沒有對新員工提出嚴格的要求或期望，沒有績效目標和考核，對新員工聽之任之，實行放羊式管理，讓新員工在新環境中自生自滅。

那么，企業如何才能留住新員工，防止過多流失呢？

一、新員工招聘貴在“適合”，而非“優秀”

企業要想有效控制新員工的流失，首先應從新員工的招聘階段入手，嚴格把關，確保招進來的都是適合企業發展需要的合格人員，而并非是“優秀人員”。在實際的招聘工作中，一些企業盲目追求優秀人才，而忽視本企業的現實情況，忽視企業能否為員工創造好的工作平臺，從而導致人才和企業不能匹配，造成新員工流失，因此要在招聘環節控制新員工的流失。

1.做好人力資源規劃和崗位分析，準確界定崗位任職資格。在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進行充分溝通，并結合企業發展要求，制定人力資源的規劃方案，對每個具體崗位進行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責、人員數量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配等。

2.科學安排招聘程序，嚴格實施過程。人力資源部門應嚴格執行招聘程序，要根據崗位說明書的要求，對應聘進行細致全面的考察和了解，如人員品質、工作能力、履歷經驗、發展潛力以及個人的價值理念，同時應充分了解應聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。對頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業的招聘工作切實準確地把好關，充分掌握應聘員工獲得目前工作的真實想法。

3.對企業及提供的崗位進行客觀、真實全面的信息傳達。在實際的招聘工作中，為能夠吸引到高質量的員工，人力資源部往往對企業的優勢進行了不同程度的放大，回避企業存在的一些問題，同時給予了工作崗位過高的承諾，使應聘員工對企業及崗位報以很高的期望值。一旦這些新員工進入企業就會發現，并不如前所說，于是就產生心理落差，出現失望，甚至對企業及其管理水平抱以懷疑的態度，很可能要尋找機會離去。

4.對關鍵性崗位，設置一定的離職壁壘。在關鍵性崗位的人員選擇上，除了嚴格的招聘和選拔程序外，在勞動合同的簽訂上，企業也往往為這些崗位的新員工設置一定的離職壁壘，如離職后一定期限內，禁止從事與本企業有直接或者間接競爭的行業或企業，或者承擔一定的離職賠償，來防止新進員工的流失。雖然設置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動。

二、新員工培訓，增進了解，穩定隊伍

為保證新員工能快速進入崗位角色，崗前培訓必不可少。同時，面對新的工作環境和對企業了解的逐步深入，新員工都會對企業做出新的評價，并與其進入企業前的心理期望比較，就會產生積極或消極的心態變化，而新員工培訓的一個主要目的就是穩定新員工隊伍的心態，提升其信心。

1.企業文化及相關管理制度培訓。這是保證新員工適應企業發展最為基本的條件。通過培訓，使新員工能夠按照企業的要求規范工作和自身行為，防止由于不了解相關規定，在后續的工作中出現錯誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。

2.新員工知識及技能培訓。新員工不能勝任工作，就會產生過大的心理壓力，產生離職想法。企業應根據崗位的不同，采取有效的培訓方式，如企業內部培訓師培訓，外聘講師培訓，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現自身的價值。

3.心態培訓，端正新員工對企業的認識。這有助于幫助新員工正確地認識自我，樹立正確的工作理念，消除企業與員工在認識上的隔閡，促使新員工快速融入企業，防止新員工在認識及心態上的不正確傾向，導致最終的流失。

新員工管理在企業管理模式上的改進具有不可忽視的推進作用，因此，企業伴隨不時的新舊交替也是發展所需。新員工新思想的融入，會間接拉動原本平淡的工作狀態，活躍企業文化氛圍。而新員工的離職率居高不下也值得我們去關注與探討，為了緩和這種緊張的勞動關系，企業與個人都必須在聘用狀態中尋找最佳的契合點。

（作者：李東森，開封安利達金屬工程有限公司人力資源總監）