無領導小組討論應用的新探索

隆　意

無領導小組討論是目前使用較為廣泛的人員素質測評技術之一。本文以某電信運營企業為例，將無領導小組討論技術引入其基層管理人員素質的考核中，探索了無領導小組討論用于內部管理人員素質考核時應注意的方面，以便使無領導小組討論技術得到更加廣泛和有效的應用。

無領導小組討論(Leaderless Group Discussion，LGD)是評價中心技術中經常采用的一種測評技術。其操作方式就是讓一定數量的一組應聘者（一般是5-7人）在既定的背景之下或圍繞給定的問題展開討論，討論的問題一般要求爭議性較大或者矛盾重重，考官則在一旁觀察應聘者的行為表現并對其相關能力素質做出評價。由于它的時間成本低、表面效度較高、所創設的人際互動情境貼近工作實際等優點，使得它成為人才測評領域近年來被廣泛使用的測評技術之一。

在實踐中，無領導小組討論技術應用主要集中在高層管理人員和領導干部外部招聘的素質評價中，并且強調它應該保持應聘者之間陌生度。這一認識，導致LGD的使用范圍和使用條件受到嚴重制約，相應地制約了其理論的進一步發展。本文另辟蹊徑就無領導小組討論技術在公司內部基層管理人員的能力素質評定中的應用展開探討。

A公司為某電信運營企業下屬的地市分公司之一，隨著公司業務的持續發展和規模的不斷擴大，人力資源管理在企業管理中占據著越來越重要的地位，人才的管理和培養需求日益突顯，而A公司高層領導歷來重視以中層管理人員為核心、以基層管理人員為支柱的管理隊伍建設，在企業文化建設和績效管理方面都把管理隊伍的選拔、培養、任命作為其中的重點內容之一。但在公司的起步階段，業績是它的生命線，因而以往的管理人員考核主要集中于業績的考核，在一定程度上忽視了對管理人員綜合素質的考察，不利于保持管理隊伍能力素質的長期穩定性。因此，在完善業績管理的同時，決定進一步加強對管理人員綜合素質的考察，并決定將素質考察的結果、業績考核的結果和360度測評的結果進行綜合，作為本年度對管理人員考核的最終結果，這一結果將影響被考核者的薪酬和職位晉升等。

基于人才培養和發展的考慮，公司在上一年業績考核、直接上級推薦的基礎上，初步確定了123名基層管理人員（又稱基層骨干）參加應用LGD技術的素質測評。主要目的在于了解目前基層管理人員的能力狀況，使人崗匹配更合理，并進一步加強人才培養和發展。測評實施的過程如下：

確定測評分組

123名測評對象被分成17組，其中13組每組7人，另外4組每組8人,分組時采用了分層隨機搭配，即把性別、年齡、部門、崗位級別等因素考慮在里面，而每個因素的考慮點又各異，例如每個小組男女人數基本相等、年齡相近、崗位級別（基層管理人員崗位也有高低之分）相近，但是每組的人基本上都不是來自同一個部門，這樣就能降低“熟悉”等因素的干擾作用。

另外，每組安排4個考官，一位考官主持討論，其他人則主要是觀察和記錄。每半天完成2個小組的測評，同一天的討論題目相同，第二天則換題，因此共準備了4個LGD的題目，測評活動共持續4天多。

確定測評指標

測評指標，指的是能反映測評對象的測評深度和廣度的一系列質量監測點，它要回答的是素質測評中測什么的問題。本次測評，以A公司現有的基層管理干部素質模型作為選取測評指標的基礎，如表1所示：

從素質模型中可以看出，其各素質模塊包含的指標較多，通過LGD技術不可能觀測到這么多的指標，因此，必須依據一定的原則對指標進行選擇。對于基層管理人員來說，測評什么素質必須從兩個方面分析，其一，素質測評的目的，這一點在前面已有說明；其二，他們在公司內的角色定位，基層管理人員作為一線的管理人員，是員工與管理層溝通的橋梁，需要平衡企業和員工的利益。他們一方面需要準確、迅速地理解上級提出的要求和下達的任務，另一方面需要設法讓員工愉快地完成企業下達的各項指標?；鶎庸歉膳c中高層管理人員的區別之一在于他需要與員工直接打交道，因此，需要獨特的管理能力與管理技巧，它形成了基層“工作圈”的一個圓心，它的能力要求也具有自己的獨特性。

以上述素質模型為基礎，分析LGD技術的特點，并對測評目的和測評對象作較為全面的解析，最后選定了人際溝通、自我控制、學習與發展、指導與監控、分析能力、團隊合作、成就動機作為本次測評點。

設計討論題目

LGD應用的關鍵環節在于被測試者的討論，因此，討論題材的選取顯得尤為重要。一般來說討論題材必須具有爭論性或者矛盾重重，使得參與者都能發表個人的觀點，例如資金分配、任務分擔、干部提拔、人事任用決策、危機處理等等。A公司此次對員工進行綜合考核包括業績考核和素質考核兩部分，而這些基層管理人員都剛剛經歷過上半年的業績考核，所以本次測評中采用了以績效考核為背景的員工晉升與淘汰問題作為討論情景。測評專家組對題目進行了精心的設計和編制，同時，結合測評要素和討論題目，設計了觀察要點和評分標準，作為考官打分的依據。

討論程序

按照測評活動的進程，可以大致劃分為4個階段——起始階段、個人陳述階段、集體討論階段和總結發言階段，每個階段都有各自的任務要求。

起始階段：主考官宣讀討論指導語，指導語包括討論規則和注意事項，測評工作人員發放書面的討論材料，被測評者則熟悉討論規則和討論題目，準備3分鐘的發言提綱。此階段時限5分鐘。

個人陳述階段：被測評者就討論材料中提出的問題，發表個人意見，每人必須發言一次，且發言中間不能被打斷。每人發言時限3分鐘。

集體討論階段：大家就個人的觀點和小組成員提出的觀點進行討論，隨機發表個人意見，并自行組織討論。該階段要求小組成員對討論問題的解決辦法形成一致的意見，并推選人寫出總結性的提綱。時限40分鐘。

總結發言階段：小組推薦一名成員作為代表發言，向考官陳述討論結果。時限5分鐘。

測評結果提交

測評結果以質和量的形式呈現。量的部分即由每個考官根據測評指標的評分標準進行評定而獲得。評分表被設計為10分制，即每個維度10分，并給出了各個分值段的說明，例如分析能力的評定標準如表2所示。

考官根據上述標準，給出每個測評對象在各個測評指標上的得分，然后進行總和。

質的部分即由考官根據被測評者的表現，對其相應的指標特征進行描述，給出測試評語。

測評效果評價

測評結果計算出來之后，為檢驗LGD在基層管理人員中應用的有效性程度，筆者比較了LGD成績與同步進行的360度考核的結果（注：360度考核的指標與LGD的測評指標有較大的重合性），每項成績分別劃分為4個等級，比較結果如下圖所示：

圖中數字表示各區間人數，字母Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ分別表示員工類型。圖中Ⅱ和Ⅲ區域的人數相對Ⅰ和Ⅳ區域人數要少，說明LGD成績與360度考核成績的一致性較好。

將LGD的成績與基層管理人員上一年度的績效考核成績進行比較，就會發現LGD成績與績效成績有較顯著的正相關，而且最終的測評成績也得到了A公司相關領導的認可。當然，這些效果評價是比較粗淺的，不能非常全面而精確地說明問題，只能說一定程度上體現了LGD的有效性。

通過以上的案例呈現，可以看出LGD在基層管理人員素質考核中應用的關鍵要素有以下幾點：

1.深刻解析測評對象

測評對象是決定整個測評設計的一個重要因素。對他在組織中的地位、角色和職責的深刻解析，是選擇測評方法和構建測評指標的基礎。并非所有的基層管理人員的素質考核都能應用LGD技術，主要看各組織的具體情況。如果組織規模較小，基層管理人員較少，或者員工的個性都趨于內向，或者員工解決問題的思維方式趨同性較高，或者測評的結果對員工不具有較重要的意義等，則LGD中的討論過程很難實施。因此，測評對象的特點是確定是否要采用LGD技術的一個重要的參考指標。

2.優化組員搭配

LGD用于中高層管理人員的選拔時，由于應聘者之間的陌生度較大，無需過多考慮分組的問題，隨機組合即可。但是，LGD在基層管理人員的素質測評中鮮有出現，因為被測評者之間的熟悉度非常高，有的是同一辦公室的人，有的曾經是上下級關系，有的可能本來就存在成見或者偏見，種種因素都有可能妨礙被測評者在討論中真實地、充分地展現自我的。因此，應用于企業內部基層員工的素質測評時，LGD的分組問題也是影響測評結果的重要因素之一。尤其要注意以下幾個方面：第一，不同部門的人可以隨機組合在一起，以便形成一個仿真的環境；第二，分組時，應注意年齡的接近性，以消除論資排輩因素對發言和討論的制約；第三，性別上盡量男女搭配，以排除性別特點對討論的制約；第四，不同崗位級別的人盡量不要分在同一個組，以排除上下級關系這一因素的影響。

3.巧妙設計討論題

問題的設計，是無領導小組討論的一個重要環節。設計問題有幾個方面的參考依據，一個是測評目的，二是崗位要求，三是測評對象的特點。問題必須具有可探討性，題目背景最好能夠貼近被測評者的真實工作情景。如果題目中涉及到讓被測試者自由選擇自己在假設情景中的角色，則角色的設置應該盡量符合考核者目前的角色和地位，以便他們能夠較快地融入角色，投入討論。

4.完善評分標準

因為LGD是在一個動態的過程中進行，時間較長，對考官的評分造成了一定的難度。因此，有必要制定詳細的觀察點，便于考官及時、詳盡地記錄被測評者的表現。當評分標準難以把握時，可以嘗試舉證打分的方法，即列舉觀察到的具體行為和言語作為評分的依據。

5.有效組織和實施

為了便于事后分析，建議LGD的全程應進行錄像，且應為每一個人制作姓名臺，以便對號入座，且方便考官進行錄像資料分析時清楚地辨認被試者。另外，為被試者準備好專用的草稿紙，并要求其署名。他們在稿紙上寫的發言思路和文字，也是考官事后分析的參考資料。

（作者單位：北京物資學院勞動人事系）