用文化管理企業

沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的管理戰略也無法成功。

--題記

文化對企業的極端重要性，人們是知道的。但文化能否作為企業管理中最重要的管理工具以及怎樣運用它管理企業，人們的認識是模糊的。現代西方管理把科學管理作為企業管理的核心，認為管理主要是運用理性和科學保證企業用正確的方法做事，以求效率。其實，文化管理才是企業管理的核心，因為文化管理是要給企業注入使命、動力與激情，保證企業做正確的事！做正確的事遠比正確的做事重要，因為用正確的方法做錯事會錯得更遠。正所謂有志者、事竟成，志即文化。

作為企業管理工具的文化

在企業管理中，文化的管理功能是用企業的核心價值觀凝聚管理層和員工，創造企業的個性，為企業提供使命、動力和激情，保證企業做正確的事；藝術的管理的功能是用符合人的個性和非理性需要的方法激勵和領導具有個性和非理性的人，以張揚和發揮個性，保證企業做事有美感有特效；信息的管理功能是為企業搜集、處理和分配可靠的信息，保證企業做真實可靠和精準的事情；知識或科學的管理功能是保證企業用正確的方法做事，防止浪費，追求效率。

經典的西方管理學主要強調用科學的方法即正確的方法做事，強調計劃、戰略、組織和流程管理，以求做事情的效率。效率就是做事情沒有浪費，用正確的方法做事就沒有浪費。然而，一味追求效率并不能把企業管理好。沒有文化，企業會用正確的方法提高做錯事的效率；沒有信息，企業會用正確的方法做不可靠的事；沒有藝術，企業會用正確的方法做丑陋、無效和壓抑個性的事。美國《財富》雜志曾指出，沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的管理戰略也無法成功。

文化管理是要為企業確立一套做人做事的行為價值標準，以此來判別事物的好壞對錯、成功失敗，美丑善惡；判別什么事情是正確的，什么事情是錯誤的；判別哪些事是應該做的，哪些事是不應該做的；判別哪些事是第一重要的，哪些事是第二、第三重要的。管理文化是一個企業用來判斷事物好壞對錯的價值標準體系，這一價值標準體系的制度化和表達的具體形式，以及由這一價值標準體系產生的組織的使命、凝聚力、動力和激情。企業文化即企業的個性。文化是主體的，主觀的和主動的！

文化管理是整個管理系統中最重要的職能，它能保證一個企業去做正確的而不是錯誤的事情，能為企業提供動力系統、追求方向和激情源泉。企業的文化管理職能是一切其他管理職能的前提，沒有這個前提，一切其它管理職能便會失去意義！文化管理在企業管理中的核心作用的例子比比皆是：沃爾沃，奔馳和豐田三家汽車制造商的制造技術不相上下，但企業文化各不相同。沃爾沃的企業文化是安全第一，豪華第二，省油第三；奔馳的企業文化是豪華第一，安全第二，省油第三；豐田的企業文化是省油第一，安全第二，豪華第三。

又如：宜家的文化是創新，人性化，樸實，追求大多數客戶利益和意志力；路透社的文化是準確，獨立，可靠和開放，及時，創新和以客戶為本；美國軍隊的文化是忠誠，負責，尊嚴，無私服務，榮譽感，正直誠實，個人精神；摩托羅拉公司的文化是保持高尚的操守，對人永遠地尊重；寶潔公司的文化是領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任；聯想的文化是成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直。它們的不同文化確立了它們不同的追求和不同的資源優化配置排序，形成它們企業的不同個性和產品不同的核心競爭力。它們產品的壟斷力或賣點來自文化個性而不是技術優勢，因為它們各自的技術優勢和產品個性是追求個性文化的結果而不是原因。沒有個性，企業或組織就不能生存。

文化先于科學，文化先于知識，沒有文化追求就沒有做事的動力和激情，就沒有動力去發現做事的正確方法?？茖W和知識就是做事的正確方法，首先要有文化，人們才會有動力和激情去尋求這些方法。

文化的五要素和文化管理的執行力文化由五個要素構成：第一價值觀；價值觀的排序；由第一價值觀所產生的使命、動力、激情和凝聚力；第一價值觀的制度化；第一價值觀的表達方式。只有把文化變成一套非執行不可的制度與流程，文化才會有執行力。

第一價值觀

第一價值觀是一個組織用來判斷事物好壞對錯的第一價值標準，它決定了企業的使命、動力、激情和凝聚力。一旦企業有了自己獨特的第一價值觀，那么企業就有了明確的方向。在沃爾沃的企業文化中，安全是它的第一價值觀。在豐田的企業文化中，經濟省油是它的第一價值觀。

企業的第一價值觀是企業的一切理念、制度和技術的價值基礎，技術優勢及其所表現出來的競爭能力，是企業第一價值觀的個性體現。擁有并形成以第一價值觀為核心的企業文化，才能形成企業的核心競爭力。

國際上的一些研究成果也證明了這一結論的正確。美國哥倫比亞大學商學院"跨國公司競爭力"課題組在研究世界500 強企業時發現：這些企業所樹立的核心理念幾乎很少與商業利潤有關。

日本政府在總結明治維新時期經濟能得到迅速發展的經驗時，發表過一份白皮書，把日本經濟發展歸結為三個要素：第一是精神；第二是法規；第三是資本。這三個要素所占的比重分別是：精神占50%、法規占40%、資本占10%。這一結論說明了精神要素、文化要素在企業經營和經濟發展中的重要作用。

美國的蘭德公司、麥肯錫公司和國際上其他管理咨詢公司研究結果表明，世界500強勝過其他企業的根本原因，就在于這些企業善于為自己的企業文化注入活力，特別注意團隊協作精神、以客戶為中心、平等對待員工、激勵與創新等企業第一價值觀的培育與改善，形成企業的文化力，以保證企業長盛不衰。英籍美國學者查爾斯·漢普頓和阿爾方斯·特龍佩納對美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12個國家15000名企業經理的調查指出：不同的企業在創造財富的過程中都受到各自獨特的價值體系的影響。

可見，第一價值觀在企業以及其他組織的建設中處于核心地位。一個企業要想獲得核心競爭力，必須從建立第一價值觀入手，建立以價值觀為核心的企業文化。中國的企業在經歷了重視財務、重視營銷、重視技術的階段后，終于走到了重視人的階段，認識到了人才是企業的根本。那么，怎樣才能凝聚人并最大限度地發揮人的潛力呢？答案就是：建立第一價值觀為核心的企業文化。

價值觀的排序

組織的價值標準體系往往不是由單一價值觀構成的。明確了企業的第一價值觀后，就要對價值觀進行排序比較，確定企業所要承擔的首要使命是什么？比如，沃爾沃的價值觀排序是安全第一，豪華第二，經濟第三；奔馳的價值

觀排序是豪華第一，安全第二，經濟第三；豐田的價值觀排序是經濟第一，安全第二，豪華第三。它們的不同價值觀排序確立了它們不同的追求和不同的資源優化配置，形成它們企業的不同文化個性和產品不同的核心競爭力。確定了企業價值的順序，企業才能建立企業文化和執行文化。當沃爾沃確立安全作為第一價值觀后，企業的產品就以安全為核心追求點，并且得到無孔不入的執行和傳播。

第一價值觀所產生的

使命、動力、激情和凝聚力美國麻省理工斯隆學院教授艾德佳沙因認為企業文化由三個相互作用的層次組成— 物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等；支持性價值觀：包括戰略目標質量意識指導哲學等；基本的潛意識假定：潛意識的一些信仰、知覺、思想和感覺等。其中價值觀在企業特有文化的形成過程中往往成為物質層和潛意識假定的聯系者, 是企業文化的核心。一方面，價值觀可以對組織結構起到強化和鞏固作用，提高組織運作的效率；另一方面，價值觀對企業共同信仰、正確思維方式等意識層次因素的形成和組合有著重要的引導和強化作用。

作為一種群體意識，企業價值觀明確了企業的發展方向和奮斗目標，具有導向作用；作為一種基本信念，企業價值觀蘊涵著對企業發展命運和未來抱有的理想和希望，具有感召和凝聚作用；作為一種行為準則，企業價值觀為員工提供了行為方向和規則，具有規范和調整作用；企業價值觀對企業管理和技術進步及企業文化建設有巨大推動作用。

一般認為，企業文化在企業管理中具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、協調功能和輔助功能。企業第一價值觀產生的動力激情是企業的第一競爭力?？茖W和技術可以學，但企業全體員工內在的第一價值觀及其由此產生的使命感、動力、激情和凝聚力很難學，很難移植、很難模仿，因而成為企業的核心競爭力。

第一價值觀的制度化與它的執行力

只有文化制度化才能將企業的第一價值觀轉化為管理層和員工的實際行動！所謂制度化，就是將企業的第一價值觀轉變為具有操作性的管理制度，保障第一價值觀的執行的過程。也就是企業以它的第一價值觀為最高準則不斷修正和完善管理制度，以不斷創新的管理制度來保障企業第一價值觀的執行力。

第一價值觀的制度化是形成企業文化和保障企業文化執行力的關鍵。企業必須將第一價值觀通過制度化滲透到企業的每一個環節。

企業的文化管理是文化制度化與制度文化化的內在統一。文化制度化是將第一價值觀轉化為實際可操作的管理制度的過程，制度文化化是將制度理念化為員工的思維、傳統和習慣，通過員工的認同繼而化為員工個人的價值觀，最后實現企業價值觀與員工價值觀的統一，形成企業的“集體性格”，也即企業文化。在這個統一的過程中，關鍵的一環就是實現企業第一價值觀制度化。價值觀的變化必然會帶來管理制度的變化，二者同步協調、互相融合才能真正形成企業的文化執行力。如果價值觀不是用來指導制度的變革與創新，如果制度的變革與創新不能體現出價值觀的創新，那么，新的價值觀很可能是一種擺設。不僅管理者無法通過制度來檢驗價值觀的落實情況，而且員工也不可能清晰地領悟企業文化和發展戰略，當然也就不可能認同價值觀。所以說，只有實現價值觀與管理制度的雙向調整變革，實現價值觀制度化與制度文化化的互動結合才能真正打造企業的文化執行力。

要執行企業第一價值觀，就必須從上到下制定一整套規章制度，以獎懲員工。凡是執行第一價值觀，并把第一價值觀變為有效行動的員工，獎！否則，懲！迫使員工必須認同和遵循制度，造成一種心往一處想，力往一處使，在企業的核心價值觀的追求上形成員工的合力，把企業的核心價值觀轉化為企業產品的獨特個性和賣點。有很多獎懲的方法可以用來激勵員工執行第一價值觀，一些傳統方法包括物質激勵、精神激勵、公平激勵、競爭激勵和發展激勵。

第一價值觀的表達方式

第一價值觀的有效執行，除了通過制度化迫使員工不得不按第一價值觀辦事之外，還要對員工進行宣傳教育，使企業的第一價值觀深入人心，變為員工的凝聚力、內在動力、歸屬感和自覺行為甚至下意識的習慣。

一般而言，企業可以通過宣傳口號、標語、語言、故事、物質象征、服飾、社團、舞會、游覽、文藝節目、聯歡、慶典、表彰、交流會、管理者示范、角色示范、培訓、競賽、標兵、英雄、榜樣、典禮、儀式、習俗等等將第一價值觀深入人心。不同的企業可根據自身的特殊情況選擇適合的表達方式，避免表達方式選擇不當造成員工對企業文化產生曲解，排斥和抵觸心理。

企業內溝通渠道的完善對企業文化的傳播起到了良好的促進作用。所以，企業管理者要及時的疏通企業內的各種溝通渠道，使重要信息的傳播暢通無阻，盡可能的避免各種反對企業文化思想的產生。

我們以故事、儀式、物質象征和語言為例說明文化的表達：

●故事：海爾集團流傳著“下雨天背冰箱送貨”的故事，體現著“真誠到永遠”的企業文化。組織中流傳著這樣的小故事，它們的內容一般都與組織的創始人打破常規、從乞丐到富翁的發跡史、勞動力的裁減、員工的重新安置、對過去錯誤的反省以及組織的應急事件等有關。這些故事可以起到解釋和支持企業文化的作用。

●儀式：儀式是一系列活動的重復，這些活動可以表達并強化組織的核心價值觀，表明哪些目標是最重要的，哪些是無足輕重的。例如麥當勞的中國廚師做出了突出成績，總部以從大廳到汽車大道鋪設大紅地毯，兩邊站滿了手持鮮花歡迎的人群——這種隆重的儀式來迎接他們，廚師很感動，表示要為麥當勞工作一輩子。

●物質象征：企業文化的信息還可以通過物質待遇來傳遞。諸如辦公室的大小、家具的檔次、管理人員的額外津貼、員工休息室、用餐設備、為某些員工提供的專門停車位等。

●語言：許多組織、以及組織內的許多單位都用語言作為一種識別企業文化或亞文化成員的方式。通過學習這些語言，組織成員可以確認他們已經接受了這種文化，有助于員工保持相關企業文化的理念。

企業文化的五個要素也即文化管理的五個工具。第一價值觀以及由它產生的使命、凝聚力、動力和激情執行了企業文化管理的導向功能、凝聚功能和激勵功能；價值觀的排序執行了企業文化管理的資源配置功能；第一價值觀的制度化和表現形式執行了企業的激勵功能、約束功能和協調功能。

由此可見，企業文化管理是企業發展的深層次核心推動力，是企業“一只看不見的手”，它無處不在、無時不有，融匯在企業的觀念和行為中，潛移默化地發揮著巨大作用，決定著企業的興衰成敗。它是打造企業核心競爭力、樹立企業個性形象與品牌，凝聚員工的向心力，解決企業可持續發展的關鍵手段。

企業文化管理能夠使企業目標和員工個人目標最大限度地結合起來，可以在企業組織內部形成統一的思想意識和行為準則，并滲透到企業的全部生產、經營和管理活動之中。通過文化軟科學的方法，實現對企業的管理和調控，從而更好地完成企業各項任務，實現企業所肩負的使命。

【阿里巴巴的案例】

馬云：企業文化和價值觀是阿里巴巴穩健發展關鍵

經歷著從一個公司向五個公司分拆轉型的阿里巴巴，是什么令其保持穩健發展？“外界看我們，是阿里巴巴網站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。”馬云對外界一直好奇的是什么支撐阿里巴巴不斷的發展壯大問題作了闡述。

培養“俠客文化”

“對阿里巴巴來講，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富?！瘪R云對記者說。據了解，為了最大限度的挖掘這一“最大財富”的價值，阿里巴巴的“鋤頭”運用得零碎且執著。據介紹，在以“俠客文化”為特點的氛圍中，阿里巴巴有一種學校才有的輕松氛圍，這又以人均年齡26歲的淘寶網最為獨特。在淘寶，所有員工都自冠有“郭靖”、“喬峰”“一刀”等金庸系小說人物的名號，謂之“花名”，如外企的“英文名”互稱一樣。比如，在論壇里面偶爾出沒指點的“風清揚”正是馬云，而在任何場合，你大可以“肆無忌憚”地稱呼淘寶掌門孫彤宇為“財神”，而不是“孫總”。

不光稱謂，這種“俠氣”幾乎蔓延到了公司的日常運營中。平時開會、會客的地方成了“光明頂”、“桃花島”，淘寶周年慶活動被冠名為“武林大會”。每逢盛會，所有員工則是根據自己的花名加入不同幫派，爭奪“天下第一幫”稱號。在幫派里，更是完全打亂了原來的層級關系，讓所有的“店小二”忘記自己是領導還是屬下，一些基層員工經常一躍成為幫主、副幫主，統領原來的上司。

還有“裸奔”。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會只穿一條短褲鉆桌子、在公司樓內跑上一圈，甚至被大家拉著，“裸體”發放喜糖，敲鑼打鼓游行。如此等等，馬云給這個不斷加速的企業注入了充沛的活力，而此中彌漫的企業文化包容性和多樣性，也更是這個年輕企業的力量源泉。

重視統一團隊價值觀

在尊重多樣和包容的同時，在公司擴張過程的文化整合上，馬云更加重視集團統一價值觀的建設，甚至將其寫入了企業“法規”中。

據了解，阿里巴巴的企業價值觀被具化為一個金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業”是員工首先要具備的素質；而“團隊合作”、“擁抱變化”則位于第二層基石，最終達到“客戶第一”。這一表述，更加被熟知的表述為“六字真言”，也是阿里巴巴絕對不可違背的“幫規”。

因此，公司不僅在錄用員工的時候，遵照這個標準，而且在每個季度對員工進行考核的時候，價值觀績效也占到50%，與個人業績重要性同等。據介紹，從2007年開始，這一標準由總監以下級別，進一步擴展到包括總監、副總裁級別的所有員工中。

正是基于對這一“六字真言”的普遍認同，阿里巴巴的18位創始人沒有一個離開公司。也同樣基于這一價值觀的驅動，每一個阿里人和產品都成了天然的“布道者”，外向企業客戶到用戶滲透和傳遞，用戶在增進體驗同時，也在不同程度地融入這一價值體系。

在統一價值觀這一“虛幻”因素之外，另一方面，阿里巴巴還通過實實在在的激勵措施來保障員工的歸屬感。據了解，為了激勵老員工，在阿里巴巴工作滿五年的“老阿里” 被稱作“五年陳”，并贈與一枚白金戒指。在支付寶工作剛滿一年的員工還會在公司大堂兩側墻壁上留下“星光大道”式的手印，成為公司一道獨特的風景線。

企業持續發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術源于管理，而管理靠的是企業文化。沒有企業文化，談不上核心競爭力。先進的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，節約成本，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。企業文化對于企業的經營業績、企業興衰的作用，還常常表現在對內、對外經濟合作的成敗上面。有關研究表明，大約３０％的經濟合作是由于技術、財務或者戰略方面出現問題而擱淺；大約７０％的失敗是由于文化溝通方面出現問題造成的。

王建國簡介：

澳大利亞Monash大學經濟學博士；比利時魯汶(Leuven)大學MBA學位；武漢大學經濟學學士?，F為北京大學光華管理學院營銷學、管理學和管理經濟學教授，博導；北京大學中國新市場經濟與管理研究中心主任；北京大學國際MBA與案例教學中心主任等

實習編輯：黃仁澤

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