深圳實體經濟依靠科技與品牌抵御金融風險

任力波　陳　冀

筆者近日在深圳調研時發現，全球金融風暴對深圳實體經濟的負面影響日益顯露，但呈現出明顯的結構性特征：一批產品附加值低、科技含量不高的勞動密集型企業和加工貿易企業紛紛倒閉；一批有自有品牌和自主創新能力、注重提升產業內部檔次的民營高新技術企業和傳統產業在危機中仍具有較強的抗風險能力和成長前景；一批國有控股的大中型企業近年來依靠堅持不懈的轉型升級有效弱化了風暴帶來的市場沖擊。國家和地方既有的鼓勵產業轉型升級、加強科技創新和品牌建設的戰略部署正在顯效。

部分加工貿易企業前景慘淡

據深圳市臺商協會介紹，2007年初以來，原材料價格上漲、出口退稅率調整、勞動力成本增加、貨幣政策緊縮，以及美國次貸危機和全球金融風暴等因素的影響，深圳市原有的4800多家臺商企業已有部分倒閉。

低附加值、低成本擴張模式沒有出路。深圳市臺商協會輔導會長鄭榮文說，“拿做貼牌生產的電子禮品企業來說，2007年初深圳還有200多家，現在只剩不到40家。”2007年以來，企業原材料成本上漲30％，勞動力成本上漲20％，雖然—些企業也有研發中心，但基本上還是生產低附加值產品，利潤率不斷下滑。

鄭榮文的產品100％外銷，其中60％銷往歐美市場，全球金融風暴使企業生產雪上加霜。目前訂單都是2007年的，訂單價格也下降很多，2009年的情況可能會更糟糕。“我的兩個廠原來有3000工人，現在加起來不到1000人。”鄭榮文說。

不掌握定價權就沒有主動權。深圳龍崗區的鴻名電業制品廠為日本科尼卡·美能達公司生產貼牌高端復印機。表面上看企業在生產高科技產品，但由于主營來料加工，不掌握定價權，企業在各種成本上升的困境中，還要忍受日本公司的訂單壓價行為。鴻名廠老板陳勇雄說，從前企業還有利潤，目前已是收支平衡。工廠改造計劃全部暫緩，還不得已開展強化節水、節電、節辦公用品的教育來降低成本。去年以來，工廠已裁員400人，占員工總數的13％。

民營企業依靠科技和品牌險中求勝

在國內、國際經濟環境的多重壓力下，深圳市民營企業境況普遍不樂觀。一些對勞動力、土地、資源依賴程度較高和依靠低成本、高信貸擴張的民營企業相繼倒閉，但也有一批有自主創新能力和自主品牌的民營高新技術企業和傳統產業，在危機中表現出較強的抗風險能力和成長前景，產業和企業的優勝劣汰過程正在加速。

品牌建設使企業在更長的產業鏈條上得益。深圳市唯科通信科技有限公司主要生產手機，共有員工500多人，是一家典型的中小民營企業。公司董事長梁榮說，2003年公司成立以來，一直做手機貼牌生產，2006年底開始創立“Vcall”手機品牌。目前，公司80％的銷售市場在國內，主攻二、三線城市市場，對鄉鎮、村莊市場的開拓也在快速進行中。由于國內市場對電訊的基礎需求旺盛，加上公司20％的海外市場在東南亞、北非等新興市場，公司營運并未受到全球金融風暴的影響。“最主要的原因是有自己的品牌。”梁榮說，以前做貼牌生產，產品利潤大部分被品牌商拿走；有了自己的品牌，公司的生產鏈條延伸到終端市場，可以把上游的原材料、勞動力成本輸送到下游消化，增強了企業的抗風險能力。

重視科技創新是企業立足的第二個重要原因。在考慮到用地成本而把公司管理部門和工廠從關內遷往關外后，梁榮把研發中心留在了寸土寸金的關內。“研發中心是企業成長的發動機，沒有它，我們就無法與同行業企業競爭。”2007年，按照市政府鼓勵企業研發的政策，公司還得到了100萬元的獎勵。

提升傳統產業生產管理水平變身“優勢企業”。“品牌、銷售網絡和供應鏈管理模式是百麗能在金融風暴中受影響較小的原因。”百麗國際控股有限公司首席執行官盛百椒說，傳統產業要想長期發展，出路在自有品牌。百麗公司從建廠之初就注重品牌建設，克服來料加工的被動性，掌握企業發展的主動權。

百麗97％以上的產品在國內銷售，其遍布200多個城市、8000多個店面的自營網絡，使得國際市場需求萎縮對其幾乎沒有影響。補貨制的特有供應鏈管理模式，使得百麗的營銷成本和風險大大降低，有效提高了企業自身的抗風險能力。

深圳市貿工局副局長殷勇說，百麗的成功告訴我們，傳統勞動密集型產業通過品牌經營和提升營銷管理水平，也能提升產品附加值，化身“優勢產業”。

作為地方經濟發展的風向標和稅收穩定器，中興通訊股份有限公司(以下簡稱中興公司)、中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(以下簡稱中集集團)等一批國有控股大中型企業依靠堅持不懈的轉型升級和科技創新，有效沖抵了風暴帶來的經營風險和市場沖擊。

完善產品市場結構實現企業均衡發展。中興公司總裁殷一民說，金融風暴對公司最大的打擊是公司傳統的“買方信貸”銷售模式遭遇阻力，但因為公司經過多年調整，已將這一部分的運作規模調整到30％，加上公司的實力和信譽，目前來看其對公司保持高增長影響不大。

多年來，中興公司一直致力于完善市場結構和產品結構。一方面從以外向型為主逐漸轉變為35:65的國內、國際市場比，并向非洲等新興市場進軍，在手機覆蓋率只有1％的非洲大陸上爭取到大量訂單；一方面拓展產品線，利用每年10％的利潤投入研發，支撐企業的創新能力，為企業占據更多細分市場提供產品，企業目前的國內外訂單數量不降反增，全年有望實現40％的增長。

調整產業布局使企業發展更健康。受金融風暴影響，中集集團2008年10月的訂單只有1000個標準箱，而2007年10月份的訂單數是10萬個標準箱。“如果是在6年前，這場金融風暴可能讓中集一蹶不振。”中集集團副總裁吳發沛說，6年前，中集集團80％的銷售額來自干貨箱。經過多年產業布局調整，現在集裝箱制造的利潤只占集團總利潤的50％。

從2002年開始，中集集團開始生產半掛車，目前半掛車的利潤率已占集團總利潤的20％，如今美國各個碼頭上60％的半掛車都是中集集團生產的；2007年開始做的能源化工裝備，利潤占比達10％；還有各種特種集裝箱的開發，已經實現利潤占比20％。吳發沛說：“產業布局調整不僅能使企業發展更健康，也激發了更多增長潛能。”目前，中集集團的集裝箱業務共有2萬名員工暫時放假，公司正在考慮組織他們集中培訓，逐漸填充進半掛車、能源化工裝備等生產隊伍，靜待形勢轉暖。

責任編輯林風華