基于“漸進主義”的中國家電企業跨國經營分析

常勝濤

摘 要：隨著中國的家電企業不斷向外突圍，越來越多的國際問題擺在了中國家電企業的面前：中國的家電業面對的是國內和國際的雙重競爭和壓力，從經營方式上應從風險低的貿易方式逐步過渡到風險高的投資方式；從海外地域的擴張上，遵循由近到遠，由經濟文化差異小的國家逐步過渡到經濟文化差異大的國家等。面對如此殘酷的格局，跨國經營開拓國際市場將是中國家電企業生存和發展的必然選擇。中國家電企業應從戰術到戰略上向國際一流企業邁進。

關鍵詞：漸進主義；家電企業；跨國經營

中圖分類號：F416.6 文獻標識碼： Ａ 文章編號：１００３－３８９０（２００9）01－００49-04

對于中國家電企業跨國經營理論的探討，有一些學者將其分為兩種模式，諸如“海爾”的先難后易和“TCL”的先易后難。其實我們通過對美、歐、日、韓家電企業跨國歷程的研究分析就不難發現：歐美家電企業和日韓家電企業在跨國經營初期同樣是采取漸進式。實際上即便是一些學者認為先難后易的“海爾”也是最先開始產品出口，后來在印度尼西亞建廠之后才去美國開廠的，只是現階段隨著一些大型的家電企業資本越來越雄厚、技術越來越易于移植才開始大規模的兼并和收購。所以我們不能籠統地說是先易后難還是先難后易哪個模式更好。只有通過對中國一些不同的家電企業跨國經營的現狀進行比較和分析，才能對中國的企業跨國有一個清晰認識，才能給中國家電企業的跨國經營提出合理的、有用的建議。

一、“漸進主義”理論發展

企業國際化是20世紀70年代以來國際商務學研究的重要課題，圍繞該課題，產生了大量的研究成果。

從20世紀70年代中期以來，以Johanson和Vahlne為代表的北歐學派（1975，1977，1990）使用企業行為理論研究方法，提出了企業國際化階段論，開創了企業國際化理論研究的先河。

Johanson和Vahlne對瑞典4家企業的海外經營過程進行比較研究時發現，它們在海外經營戰略步驟上有驚人的相似之處：即最初的外國市場聯系是從偶然的、零星的產品出口開始；隨著出口活動的增加，母公司掌握了更多的海外市場信息和聯系渠道，出口市場開始通過外國代理商而穩定下來；再隨著市場需求的增加和海外業務的擴大，母公司決定有必要在海外建立自己的產品銷售子公司；最后，當市場條件成熟后，母公司開始進行海外直接投資，建立海外生產基地。Johanson等人認為上述四階段是一個“連續”、“漸進”的過程，它們分別表示一個企業的海外市場的卷入程度或由淺入深的國際化程度。企業國際化的漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，通常是本地市場→地區市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場；二是企業跨國經營方式的演變，最常見的類型是純國內經營→通過中間商間接出口→直接出口→設立海外銷售分部→海外生產。企業海外經營活動從第一階段向第四階段的演進說明其資源投入量的增加，同時也表明其對海外市場信息渠道的控制能力的變化。顯然，在偶然出口階段，企業對出口市場不需或極少投入資源，在掌握市場信息方面也是零散和不規則的。在代理出口階段，企業有了固定的海外市場信息渠道，同時也為出口市場投入一部分資源。當企業開始建立海外銷售子公司時，需要在投資的種類和數量上有相當增加，同時，企業可以直接掌握市場信息并獲得該市場的知識和經驗。最后當企業在海外建立直接的生產基地時表明該企業更深地卷入海外市場。

Johanson等人認為：企業的海外經營應該遵循上述漸進過程，在一定條件下企業海外經營也會有“飛躍”的某些階段。第一，當企業擁有足夠雄厚的資產，相比之下其海外投資微不足道時，海外經營階段的飛躍是有可能的。第二，與海外市場條件相近的情況下，企業在其他市場獲得的經驗會使其跨過某些階段而直接從事生產活動的。第三，該理論暗示：當企業開始考慮向國際市場擴張時，進行貿易可能是一種風險小，成功率最高的選擇方式。國際化階段論把國際經營看作是一個動態的學習和反饋過程，這種學習過程與其經營活動是相輔相成的。它意味著經營者不僅要積累信息，更重要的是正確地把握信息。了解市場運作并把握市場機會，企業家的實踐經驗越豐富，市場信息越靈通就越有可能對投資的機會做出正確的判斷，從而越能做出更大的決策。

上述研究表明，歐美企業在跨國化初期均采取漸進主義擴張模式，與日韓企業并沒有什么不同。可以認為，漸進主義是企業跨國經營初期具有普遍意義的規律。所謂漸進性發展包括兩個含義：一是從經營方式上，采用風險低的貿易方式，逐步過渡到風險高的投資方式；二是在海外的地域擴張上，遵循由近到遠，由經濟、文化差異小的國家，逐步過渡到經濟、文化差異大的國家或地區。

二、中國家電企業跨國歷程分析

通過對中國的12家大型家電企業調查，發現他們的跨國過程和世界上大多數的跨國公司一樣都是“漸進”、“連續”的過程，這種漸進過程也符合北歐學派的“市場知識”和“心理距離”的漸進過程理論。從經營方式的漸進性上來說，中國的大部分家電企業都先后經歷了出口、海外代理—海外建子公司—海外參加建廠—跨國兼并這四個階段來完成自己的國際化經營。從地理位置的漸進式來說，大體上都是按照東亞—中東—俄羅斯、日本—歐美這種跨國路徑進行海外擴張。同時在進行經營方式和地理位置的海外擴張也有一定的聯系，即在每一個區域的擴張都是采用了經營方式的漸進過程。本文結合北歐學派的理論和中國家電企業的實際情況，按照中國家電企業跨國歷程大體上分為四種。

（一）貿易出口、代理商出口階段

出口使企業可以采用一種試探性的方法進行國際化去獲得一些關于國際市場的知識，檢驗企業在國外市場的競爭力。換句話說，出口可以使企業積累一種國際化的經營經驗，從而使企業在國際化過程中越來越成熟。這也是最低級、最簡單的跨國行為，但也是利潤最少、風險最大的階段，這個時候可能由于我們不知道國外的情況而不敢貿然進行對外活動，正如從1991年“海爾”開始大量地把家電產品出口到海外。對于這種國際化思路，張瑞敏曾解釋說：“首先要讓（當地）消費者認識有這么一個品牌，然后再進一步通過質量、產品創新、當地設廠，讓他們認知海爾，了解到我們產品的內涵”。《中外管理》雜志“2005·企業主管現狀調查”顯示：33.2%的企業選擇“產品出口”的方式，其在所有的國際化出口方式中占有最大的比重。這也反映了中國這樣一個發展中的制造大國的企業國際化的最原始動機和想法。經調查，12家家電企業中國際化歷程的第一步無疑是產品貿易出口，只不過部分企業是靠自己的進出口公司來進行出口業務，部分公司借助于外國的經銷商來進行出口業務。

但是，出口意味著運輸成本加大，再加上外國政府強加在進口市場上的一些關稅、配額及其他一些非關稅壁壘，也會限制外國企業的出口機會。同時，出口的海外代理商的風險也是很大的，例如“長虹”采取的是傳統國際化戰略，通過代理銷售模式，來打入國際市場，美國的APEX就曾經代理了其90%的海外市場銷售，但是，也是一種最沒有發展前途的國際化策略，它不能有效地掌握國際市場消費需求變化，更不能樹立國際品牌。

（二）獨自或合作建立海外銷售分部階段

在貿易出口一段時間后，隨著對國外文化、習慣、市場等方面情況的熟悉，一般會逐步走向獨自或合作建立海外銷售分部階段，這是一種必然的趨勢。這樣可以更好地控制海外業務渠道，同時也能掌握第一手資料和增加企業本身的利潤。在海外建設分支機構是為了對全球重點家電市場進一步開發，形成整體戰略布局優勢。我們所調查的12家家電企業都是在出口了一段時間后才開始進行建立海外的辦事處或者子公司的。像“海爾”、“TCL”、“長虹”、“康佳”分別是出口貿易6年、8年、3年、10年后開始建立自己的海外機構的。但是值得注意的是通過我們的調查，中國的大部分家電企業都是借助中國香港作為中轉站的，如“海爾”在1999年建立了香港分公司來拓展全球業務，“TCL”也在1993年在香港建立了貿易公司。另外春蘭、廈華、小天鵝、創維、格力等公司都是借助香港開始建全自己的國際化機構的。但是這個時候要注意的是你應不應該建立海外機構？建立海外機構需要很大的成本，如果你本身沒有把這個地區當作你的業務重點就沒有必要建立海外業務機構。尋求一個熟悉當地文化習慣的代理商未嘗不是一件好事。例如：1999年4月“康佳”在印度設立合資公司——康佳電子（印度）公司，后因對當地消費文化理解得不夠透徹，2002年12月“康佳”撤銷了該公司。所以如果你的企業在當地還沒有達到建立分公司或者銷售部所需的條件的時候，最好還是尋求當地的代理商，像培寶國際控股和ElectroMart LTD就分別是“康佳”在澳大利亞和孟加拉國的代理商。

（三）海外設立工廠進行海外銷售階段

中國家電產品出口貿易的快速發展，讓許多發達國家如坐針氈。出于對本國經濟及行業的保護，許多國家對中國設置各種貿易壁壘。繼2006年3月中國的彩電業被歐盟征收反傾銷稅，近日，巴西決定對來自中國的電熨斗正式立案進行反傾銷調查，還有土耳其對中國空調的反傾銷調查也即將開展等。因此，直接在當地投資建廠確實能夠較好地規避這些障礙。如“康佳”已經在印度設立了合資公司生產和銷售彩電，在墨西哥的合資公司的籌組也已接近尾聲。而“創維”則已在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產基地。“長虹”也在俄羅斯建立了工廠等。這樣就通過“繞道而行”避免受高額反傾銷關稅限制，也是比較好地解決關稅爭端的有效途徑。其實，從近幾年國內家電企業海外擴張的運作來看，海外建廠已經成為企業長遠發展、打入國際市場的一條必經之路。我們所調查的12家家電企業無一例外地都在國外建立工廠，雖然國內家電廠家通過自己海外建廠或收購工廠的方式取得了一些成績，但是仍存在諸多問題。如在海外市場上，品牌的推廣仍依托國際品牌，國內品牌彩電商一般在三級區域市場實現自由品牌，二級市場采取代理滲透，一級市場采取OEM貼牌生產方式或借助國外品牌發展；無法擺脫國際先進技術追隨者或補缺者的尷尬位置；在區域市場領域，采用非均衡滲透，一貫采取低價策略進入市場等。這些做法無疑在損害自己品牌的價值或者間接提升了國際競爭對手的品牌價值。所以，中國家電企業海外建廠盡量要使用已有的品牌，防止品牌價值的流失，以防“走出去”后被國外品牌吞并。

（四）全球并購、全球銷售階段

1995年以來受國際新一輪跨國并購浪潮影響，面對外資品牌的侵蝕和行業利潤的日趨淡薄，中國家電企業迫切需要整合和規模擴張。但是，在這樣一個快魚吃慢魚、速度與規模制勝的時代，中國家電企業純粹靠內部的擴張來發展壯大，已經不合時宜。事實上，從全球500強企業的發展歷程來看，幾乎沒有一家是通過自身的發展和內部的擴張來實現的。并購與整合，已經成為企業做大做強的重要途徑。中國家電企業也無例外。兼并或收購一個國外企業的明顯優點是，企業可以快速地進入國外市場，因為企業會獲得一個完整的當地公司（包括其所有的資源和技能——當地的營銷技術、生產線、人力資源），但是另一個因素可能是當地政府的“不支持政策”。當地政府也許會以不同意收購的方式，以防止外來的所有權取代當地所有權。東道國政府由于有針對外國收購的反壟斷政策，或者出于保護主義，也可能會不同意收購，因此有時合資就成了惟一的出路。兼并或收購的一個缺點是，企業很難發現和評估一個候選企業，不同的會計標準或虛假的財務記錄可能使并購的過程復雜化。中國的企業目前只有“海爾”和“TCL”兩個家電企業進行到這一步，但是正如我們所說的很有可能會有政府的干涉，例如“海爾”競購“美泰克”的時候美國商務部就進行了調查，同時“TCL”和“湯姆遜”合作的時候兩國首腦也出席了簽字儀式，還有現在中國《反壟斷法》，都給企業國際化提出了新的課題。

實際上，中國家電企業的跨國經營過程也非常符合北歐學派的“心理距離”漸進理論，從中國的家電企業跨國經營的“路線圖”來看，正如瑞典的公司總是把其周圍國家丹麥、挪威、芬蘭作為海外經營的首選目標。中國的家電企業在過去10年在開拓國際市場時，一般都是先占領海外與中國文化、環境、氣候等條件比較相近的東南亞等，很顯然對目前在國際上還算不上大企業的中國家電而言，在語言、文化背景、經濟發展水平相近的市場更容易獲得成功。例如：2003年“TCL”在越南占有17％的市場占有率，在南非達到30％，而格力空調占巴西空調20%以上的占有率，“創維”在俄羅斯的市場占有率為10%，墨西哥為10%，以色列為20%，馬來西亞為15%，澳洲為7%。在相近的國際市場上積累足夠的經驗后，然后再去歐美一些發達國家進行海外擴張以達到企業全球化的目的。正如中國的家電企業在東南亞和中南美洲建廠多年以后才開始進軍歐美市場，“海爾”1996年在印尼建廠，1999年在美國建廠；“TCL”1998年在越南建廠，2002收購德國的施耐德彩電廠；“康佳”和“創維”也與德國最大、歐洲第二大家電集團哥蘭蒂（Grundig）集團洽談收購事宜，同時“海爾”、“康佳”、“創維”都在技術最好的美國設立了研發中心。大部分企業都在美國、歐盟設立了子公司或者辦事處。

現在隨著中國改革的逐漸深入和加入世貿組織的過渡期的滯后影響，無論是“海爾”的“先有市場、再有工廠”、“三融一創”的國際化道路，還是“TCL”鯨吞“湯姆遜”的購并發展，“走出去”，已成為中國家電企業一致的口號和目標。同時，中國的家電企業也日益遭遇市場、文化、技術、貿易摩擦等重重考驗，家電企業之間的競爭，已不再是原材料、生產技術、市場營銷、銷售渠道等傳統要素的競爭，而更多地體現在企業文化、技術創新、國際戰略管理、信息系統運作、人力資源管理等企業架構因素的競爭。如何更好地制訂國際化發展戰略、協調國內外文化差異、構建適應高效運作體系、調配人財物資源投放，已成為家電企業經營管理者殫精竭慮的問題。

參考文獻：

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［6］李懷斌，邱曉文.歐洲著名企業核心競爭力經典研究［M］.北京：中國海關出版社，2005.

責任編輯：焦世玲

責任校對：武占江

Analysis on the Transnational Management of China's Electrical Appliances Enterprises

based on the Evolutionism

Chang Shengtao

（Corporation Management Research Center, Wuyi University, Jiangmen 528020, China）

Abstract: With the foreign management of China's electrical appliances enterprises, more and more international issues are lay in the face of China's electrical appliances enterprises. In the face of the dual competition and pressure of home and abroad, the China's electrical appliances enterprises should underwent the transition of the high risk invest method from the low risk trade method in the aspect of management method. In the aspect of expansion of overseas market, they should underwent the transition of far from near and the transition of nations different a lot of economy culture from nations different little of economy culture. In the face of such cruel pattern, it is the necessary choice of the existence and development of China's electrical appliances enterprises exploiting the international market. China's electrical appliances enterprises step toward the first-class international enterprises from the tactics to the strategy.

Key words: evolutionism; electrical appliances enterprise; transnational management