我國企業(yè)高層團隊和諧整合研究

李文明

[摘要]我國企業(yè)在發(fā)展過程中存在著高層團隊整合不和諧的問題，據(jù)這種不和諧態(tài)的表現(xiàn)、原因及既有解決辦法的不足，提出我國企業(yè)高層團隊和諧整合的概念，對其對象、目標、原則、路徑和指導(dǎo)思想進行分析，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建起我國企業(yè)高層團隊和諧整合的模式及其主要的整合內(nèi)容。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)高層團隊；高層團隊整合；和諧整合

[中圖分類號]F272.9

[文獻標識碼]A

[文章編號]1671—8372(2009)04—0043—05

一、問題的提出

(一)我國企業(yè)高層團隊整合的現(xiàn)狀

企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，是技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新的深度參與者和積極推動者。歷經(jīng)多年的發(fā)展，我國企業(yè)已經(jīng)取得了驕人的成就，令世界刮目相看。

不過，在看到這一成就的同時，業(yè)界精英及有識之士已經(jīng)注意到了存在于我國企業(yè)演進過程中及未來企業(yè)發(fā)展趨勢里的一個很重要的隱患，那就是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人才缺乏和現(xiàn)有企業(yè)高層“團隊整合”不和諧的問題非常突出。這種不和諧現(xiàn)象既存在于“公司治理”的組織架構(gòu)層面，也存在于“公司管理”的具體經(jīng)營層面；參與“內(nèi)耗”、“沖突”以至“兵變”的主體既包括企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、戰(zhàn)略投資者、所有者，也包括以CEO為首的整個C層職業(yè)經(jīng)理，甚至還夾雜著地方政府的官員。

實踐證明，這種由高層團隊整合不和諧所導(dǎo)致的企業(yè)“不和諧態(tài)”的出現(xiàn)，它所蓄積的破壞力是巨大的，如果處理不當(dāng)，將會引起企業(yè)高層之間激烈的沖突。小爭引發(fā)“內(nèi)耗”，大爭拼個你死我活，結(jié)果決策者離心，創(chuàng)業(yè)者無所適從，所有者唯利是圖不講章法和信用，經(jīng)營者監(jiān)守自盜，利用職務(wù)尋租，投資者因此失去信心；矛盾激化時，高層成員集體出走并出賣企業(yè)的利益，一個企業(yè)拆分成幾個企業(yè)并相互爭奪市場，輕者使企業(yè)元氣大傷、一蹶不振，重者就此破產(chǎn)，永遠消失。

(二)我國企業(yè)高層團隊整合不和諧的原因分析

我國企業(yè)高層團隊整合不和諧的問題產(chǎn)生于企業(yè)發(fā)展的過程中，反過來又制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。嚴峻的現(xiàn)實告訴企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者及投資者們必須要高度重視自身的“團隊建設(shè)”，因為他們之間的整合能否成功將直接決定一個企業(yè)的成敗。可是，是什么原因?qū)е铝诉@種企業(yè)內(nèi)部高層不和諧的局面呢?

如圖1所示，依照“環(huán)境—特征—過程”的分析路徑進行研究可以發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致我國企業(yè)高層團隊整合不和諧的因素與其他類型企業(yè)一樣，主要集中在三個方面

1.環(huán)境因素。由全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化、新型工業(yè)化等構(gòu)成的中國企業(yè)發(fā)展環(huán)境，具有非線性、復(fù)雜性、不確定性和動態(tài)多變性等特點，這為成長中的我國企業(yè)高層團隊建設(shè)帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)，對此，大部分的企業(yè)重視不足、應(yīng)對乏力、問題百出、矛盾重重。

2.高層團隊特征因素。我國企業(yè)因為發(fā)展的歷史比較短，發(fā)展的速度比較快，理性管理知識和高效管理經(jīng)驗積累不足，所以，在企業(yè)高層團隊特征方面存在很多問題，主要包括：在團隊構(gòu)成特征方面，成員構(gòu)成隨意性大，創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)營者之間的匹配程度不高；在產(chǎn)權(quán)特征方面，產(chǎn)權(quán)主體不清，創(chuàng)業(yè)者與投資者之間缺少有效制約和共擔(dān)風(fēng)險的機制；在領(lǐng)導(dǎo)者弱性特征方面，無論是創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，還是全面參與管理的職業(yè)經(jīng)理，都存在諸如知識缺乏或知識單一、創(chuàng)新意識差或是進取心不足、信用等級低或是職業(yè)道德欠缺以及綜合能力不強等問題。這使得人本高層找不到企業(yè)主人的感覺，資本高層缺乏處理危機的能力，高層成員之間沒有信任的基礎(chǔ)，難以形成協(xié)同共贏的局面。

3.高層團隊過程因素。高層團隊過程因素是指高層成員在開展工作之時，需要彼此進行互動之處，所可能產(chǎn)生的影響自身建設(shè)的種種問題，主要包括所有者與管理者之間的交流渠道不暢、企業(yè)家喜歡獨斷專行、所有者與管理者的分權(quán)與授權(quán)不到位、創(chuàng)業(yè)者與投資者及管理者之間信息不對稱等內(nèi)容。這些內(nèi)容全部或部分地體現(xiàn)在我國的大多數(shù)企業(yè)中，成為引發(fā)高層之間眾多沖突的根源。

(三)我國企業(yè)解決高層團隊整合不和諧問題的嘗試

在企業(yè)環(huán)境因素、團隊特征因素、團隊過程因素的共同作用下，我國大多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)了高層團隊整合不和諧的現(xiàn)象，引發(fā)了資本高層之間、資本高層與人本高層之間以及人本高層內(nèi)部各種各樣復(fù)雜性的矛盾。針對這些矛盾，學(xué)者們進行了相關(guān)的研究，研究成果包括：基于人力資源管理理論，將企業(yè)高層成員視作“核心人力”進行戰(zhàn)略管理；基于委托代理和產(chǎn)權(quán)理論，在企業(yè)高層團隊內(nèi)部建立“三分開、兩委托”的權(quán)力分配機制；基于人力資本產(chǎn)權(quán)理論，嘗試建立資本高層與人本高層共同擁有企業(yè)的新制度；基于現(xiàn)代公司治理理論，在企業(yè)中設(shè)立首席執(zhí)行官，對企業(yè)高層管理者進行股票期權(quán)激勵，鼓勵最高管理層對企業(yè)進行管理者收購(MBO)等等。

以上這些嘗試，都有一定的理論作支撐，都是基于我國企業(yè)高層團隊整合過程中的某一個問題而相應(yīng)地采取的針對性措施，因而都有其可取之處。但是這些措施又都有一些共性的問題，如在理論指導(dǎo)上缺乏系統(tǒng)性；在方案設(shè)計上缺乏配套性，沒有針對不同類型企業(yè)的不同特點；對企業(yè)高層矛盾的復(fù)雜性認識不足，未能將高層不和諧的現(xiàn)狀進行科學(xué)的分類，并對導(dǎo)致不和諧現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因進行深入的分析；在具體的管理過程中，只是將高層人才視作企業(yè)發(fā)展的資源而不是戰(zhàn)略性的合作伙伴，結(jié)果使集權(quán)時缺少對獨裁者的制約，分權(quán)時又不能在高層成員之間實現(xiàn)有效的協(xié)同和匹配。最終致使改革的措施不配套，方法過于單一，難以實現(xiàn)我國企業(yè)高層團隊和諧整合的目標。

(四)我國企業(yè)高層團隊和諧整合問題的提出

進入21世紀以后，我國企業(yè)面臨著超強競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)，企業(yè)高層團隊的現(xiàn)有特征不利于企業(yè)的進一步發(fā)展，高層成員之間的互動關(guān)系日益復(fù)雜和多變，這些因素將繼續(xù)引發(fā)并進一步加劇企業(yè)高層團隊的內(nèi)耗與爭斗，使全面加強企業(yè)高層團隊整合工作成為一項非常緊迫的任務(wù)。鑒于現(xiàn)有的理論與對策還不足以解決這個問題，所以需要進行理論與實踐的重大創(chuàng)新，從而探索一種新的方法，使我國的企業(yè)可以基于權(quán)變理論與管理變革的思想處理好分工與合作的關(guān)系，建立“開放型的整合系統(tǒng)”，將具有不同氣質(zhì)類型、不同能力水平、不同年齡階段、不同經(jīng)歷背景的高層成員團結(jié)起來，以多元化背景為特點，以協(xié)同、合作為主要方式，來共同面對超強競爭環(huán)境所引發(fā)的多層次激烈對抗。從而通過整合，將投資者、創(chuàng)業(yè)者、管理者等單個高層資源的功效放大，并實現(xiàn)他們之間互補性資源功能的聚變，從而實現(xiàn)1+1＞2的合力目標。

基于和諧管理理論對我國企業(yè)高層團隊整合進行研究，正是這樣一種嘗試，它立足于我國企業(yè)所處的復(fù)雜時代背景，并且結(jié)合了現(xiàn)代企業(yè)高層團隊特征和高層團隊運作過程的特點，從高層不和諧的角度出發(fā)，以和諧整合為最終的奮斗目標，力主通過系統(tǒng)論的分析模式和協(xié)同論的運行框架來為企業(yè)高層團隊的和諧整合提供一個全新的模式與方案。

二、和諧管理理論的提出及其主要內(nèi)容

和諧管理理論的提出有其特定的背景。在超強競爭環(huán)