海爾：自力更生的全球本土化

GE有意退出家電，這對海爾來說，是決勝美國市場最后也是最好的機(jī)會，但張瑞敏在躊躇半年之后，最終于2009年2月19日親自放棄。

放棄的背后不是畏懼，恰恰是海爾對原有國際化道路的堅(jiān)持。

在國際化問題上，張瑞敏一直有一個觀點(diǎn)：“國際化就是本土化，什么時候，美國人不再認(rèn)為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。”

中國企業(yè)出海通常有三種模式，第一是買(并購)，這是最直接的，但也是風(fēng)險(xiǎn)最大的，只要有錢有能耐，從產(chǎn)品、技術(shù)到銷售渠道，可以一步到位，行此棋者，如聯(lián)想、工行、萬向均是；第二是建，自己建廠，建渠道，打品牌，三一重工、海爾均屬此流派；第三則借，跟當(dāng)?shù)孛蠛腺Y、合作，只取其中的市場或技術(shù)等關(guān)鍵資源，此一派以華為最為典型。

但海爾不是盲目到一個市場建廠，而是遵循“先有市場后有工廠”的原則。1999年，海爾在美國冰箱市場銷售量超過30萬臺，達(dá)到了其建廠的盈虧平衡點(diǎn)。

但與只做市場不同，一旦建廠，就要保持廠子的運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要渠道與市場的推廣，尤其是品牌。

海爾彼時進(jìn)入美國市場不過3年時間，一年銷售額不到2億元，利潤征5％以下，但海爾已經(jīng)擁有美國設(shè)計(jì)中心、營銷中心、制造工廠，再加上2002年花費(fèi)1450萬美元買下的格林威治儲蓄銀行大樓(更名“海爾大廈”)，已經(jīng)陷入投資循環(huán)。

實(shí)際上，海爾美國不是其唯一會消耗現(xiàn)金之地。也在1999年，海爾集團(tuán)歐洲分部成立，并在2001年夏天以700萬美元買下意大利一家生產(chǎn)成本較高且設(shè)備老舊的工廠。

海爾想憑借歐美市場打造高端家電生產(chǎn)商的意圖，很難說最終獲得了成功。無論是美國還是歐洲，海爾高端電器產(chǎn)品市場份額始終無法提升，只在利潤微薄的小型產(chǎn)品還有優(yōu)勢。

相比在歐美的苦撐，海爾在東南亞、中東，東歐的發(fā)展倒頗順利。但這決非依靠其在歐美市場的“品牌”，海爾早在1995年便進(jìn)入印尼，隨后在1997年進(jìn)入菲律賓、馬來西亞。

海爾在這些地區(qū)的發(fā)展，確實(shí)有得益于來自歐美設(shè)計(jì)中心的技術(shù)，但更重要的是因地制宜的產(chǎn)品，這即包括其在印尼斷電100小時不化冰的冰箱，也包括在中東可洗土豆的洗衣機(jī)。

但在1999年之后，海爾的市場重心開始向發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)向品牌建設(shè)，一度有聲有色，但后續(xù)乏力。

海爾的增長在2005年到達(dá)極限，其在國內(nèi)市場首次出現(xiàn)負(fù)增長。其當(dāng)年的全球品牌宣傳和維護(hù)費(fèi)用不足2000萬美元，而LG在中國一個季度就投下600萬美元的廣告。

也許是意識到危局，張瑞敏在這年4月稱，海爾的國際化到了一個關(guān)口，遭到國外競爭對手阻擊，過得去就是成功人士，過不去就將是烈士。

海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的機(jī)會卻恰好已送到門口。

這一年，美泰克有意出售。因原有國際化戰(zhàn)略受挫，海爾決定一試，提出以每股16美元的價(jià)格并購(承擔(dān)債務(wù))，但競爭對手惠而浦突然愿意以每股17美元并購美泰克，海爾被迫于7月放棄，并從此在國際化道路上沉寂接近兩年。其在2007年開設(shè)印度工廠，再次找到了出海的感覺。

2008年，海爾又遇到一個更大的機(jī)會，GE在3月宣布出售家電部門，并稱海爾是其考慮的企業(yè)之一，但張瑞敏猶豫再三，最終選擇放棄。放棄的理由中應(yīng)該包括中國制造業(yè)之前大型海外并購的成功率極低，但更重要的可能還是海爾正面臨轉(zhuǎn)型。

張瑞敏準(zhǔn)備大幅調(diào)整海爾的商業(yè)模式，國際化道路自然也要客隨主變。