系統等級評價在企業管理中的應用

張 倫

系統等級評價管理涉及系統、等級、評價三個非常重要的基礎性概念,對基礎性概念的理解,將有助于對整個管理思路和方法的理解。

一、對系統等級評價概念的認識

所謂系統方法,是指按照客觀事物本身的屬性,把我們所要研究的對象放在系統的形式中加以考察的科學方法。即從系統的觀點出發,著眼于整體與部分、整體與環境相互聯系和相互作用的關系中綜合地、精確地考察對象,求得整體的最佳功能的科學方法。從一個具體的企業來講,它本身是一個具有特定功能的系統,分析其結構,其內部還存在著不同功能的子系統。企業內部的子系統非常復雜,既有縱向的也有橫向的,各子系統除了具有自身的功能和特點之外,又相互影響、相互作用。企業的各專業管理體系是縱向系統,它們自上而下分別對企業的各個層次產生影響;企業的各職能單位是橫向子系統,它們在各縱向子系統的影響下進行運作,實現其特定的功能。一個橫向子系統不僅對各縱向子系統的影響做出反饋,同時對其他相臨或有關的橫向子系統產生影響。從關系上講,縱向系統實現其功能的效果反映了企業高層管理的執行力,決定著企業管理秩序的整體水平;橫向系統實現其功能的效果反映了縱向系統的影響力,決定著企業整體功能的實現。為此,加強企業內部管理,就是要加大縱向系統的影響力,有效控制橫向系統,強化和實現各職能單位的功能。

在企業內部的子系統中,無論是縱向系統還是橫向系統,其共同的作用是實現企業的目標,但在實際工作中,又有其特定的功能。如:安全管理子系統的功能是確保企業生產、經營、管理過程中人的行為安全、環境安全和設備的安全;生產管理子系統的功能是組織和協調相關單位完成企業方針目標中的生產任務;物資供應管理子系統的功能是保證企業運行所需的物資采購與配送;生產車間的功能是完成企業下達的生產任務。在目前的國有企業中,還有一個富有中國特色的工作系統——黨群系統,它的功能是對員工進行思想和道德教育,化解內部的思想矛盾,它是作為執政黨的中國共產黨在企業的政治基礎,是確保企業穩定與和諧的政治保證。由于各個子系統諸如內外環境、工作的復雜程度、領導者素質、員工的素質、不可預見性等方面的差別,同類或不同類子系統之間實現功能的水平不可能相同,因而會不可避免地形成參差不齊的管理現狀,與此同時,也為各個子系統發揮主觀能動性創造了空間。因此,在管理過程中,不僅要承認差別,而且要利用差別不斷調動和增強各級管理者及員工的主觀能動性,以此為動力,推動企業管理水平的不斷提升,這就是等級的意義。

評價是客體對主體的描述或定位的一種方法。被評價對象可以是社會組織或個人,也可以是自然物質;大到一個國家、自然環境、行業、企業集團,小到一個企業、企業下屬的車間、作業組甚至個人或具體的物體。評價對象則包括正式的組織、非正式團體或個人等類型。作為對一個具體組織或事物的評價,一般是由其上級組織或公眾按照一定的標準,對其效能、形狀、狀態進行客觀描述或定位。評價可分為正式評價與非正式評價、組織評價與個人評價、全面評價與部分評價、有準備的評價與隨機性的評價等形式。評價是一種非常復雜的社會行為,具有被評價對象的相對性、評價過程的多樣性、評價標準的多重性、評價結果的多變性、評價對象的立場性等特點。從企業管理的角度來講,評價也是一種管理方法,企業管理者通過一定的組織形式,按照既定的標準對其下屬組織或個人的狀態進行描述或定位,使其下屬組織或個人了解自己在上級心目中的形象,從而決定是堅持或矯正自己的行為,以此推動企業的各項工作。

綜上所述,所謂的系統等級評價管理,就是用系統方法認識企業內部各基礎單元的管理特點,從事物的共性和特性出發規范企業內部不同基礎單元的工作內容和等級標準,客觀全面地評價企業內部各基礎單元的管理,運用各種激勵手段激活各層次管理者和員工的積極性,不斷提升管理水平和具體工作的標準,進而帶動企業管理水平的整體上升,推動企業經濟技術指標的進步,保證企業的健康生存和發展。

二、系統等級評價管理的實施方法

1.整合組織的目標體系。在企業的管理體系中,存在著許多既相對獨立又相互影響、相互作用的子系統。要形成系統等級評價管理的模式,必須把各個專業的工作歸納成相對明確的內容體系。近年來,我國的許多大型國有企業陸續引入了西方工業企業管理的標準體系,如質量、安全、環境、生產、設備、成本、物流等專業管理標準和程序體系,對企業的標準化管理起到了重要作用。從國有企業的實際功能來看,現有的標準體系仍然沒有囊括企業管理的全部內容,而且所引進的標準體系有許多內容不符合我國國有企業管理的現狀。因此,要全面整合企業管理體系,細分出功能齊全的各個子系統。

2.制定體系的等級標準。在現實工作中,所謂的管理標準是標準制定者對管理狀態的理想描述。從實際情況看,并不是每個基層單位、每個員工都能達到管理要求和工作標準,即使能夠達到標準,也不可能一直處于高原狀態。因此,是否承認單位、個人之間的差異性和管理過程的曲折性,是能否推行系統等級評價管理的前提。要從實際出發,具體描述各個子系統不同的工作標準,按水平高低區分出不同的等級。

3.確定各單位工作內容。大型國有企業是一個功能非常復雜的社會與經濟的混合體,其內部各單位的職能和作用有很大的區別,不可能用統一管理標準衡量各個單位。要具體確定各個子系統對管理機關、職能部門、基層單位以及后勤服務單位的適宜內容,經過確定后的適宜內容就是各單位的工作內容。同時,還要進一步細分出各單位工作水平的不同等級。

4.評價方法要靈活多樣。要建立固定的評價周期,周期的頻次間隔要適當,周期過長容易淡化人們對評價工作的重視,周期過短會干擾各單位的日常工作。原則上講,每半年對各單位的工作績效進行一次綜合評價為宜,每年按照評價結果調整各單位的績效考核系數;顯性指標以平時的數據為準,隱性指標也要采取科學的方法予以定性;動態性指標以匯總方法為主,階段性指標以平時統計為主。

5.評價結果的兌現。評價結果的兌現是推動系統等級評價管理的原動力,必須有一套完整的兌現方案,促使各級管理者高度重視評價結果。評價結果兌現的基本原則是:評價結果必須影響單位績效考核系數的升降,這樣才會對所評價單位全體員工的重視,提高單位的凝聚力;評價結果必須影響單位的第一負責人的收益和任用,各單位管理者的提升或晉級要與一個時期的評價結果相結合;要體現差別化,不同類型單位應有不同的工作標準細分等級,不同類型單位相同等級的績效考核系數應有所不同,盡可能體現對企業高級管理者對重點單位的重視。

三、系統等級評價管理過程中應注意的問題

1.簡與繁的矛盾。推行系統等級評價管理的方法,初衷是建立簡明有效的管理機制,如果在建立體系的過程中不加選擇地將各種管理事務都納入體系中,就會形成一個龐大的工作內容集合,使人們沉湎于細節問題,反而忽略了重要的管理職責。如果過于簡單,同樣會使人們忽略重要的管理職責。因此,能否做到簡繁得當,是對管理者經驗的重要考驗。

2.各專業管理之間的矛盾。在企業管理過程中,各個專業部門為了體現自己的權威,都想強調本專業工作的重要性,這就容易對基層單位造成巨大的被全面評價的壓力,壓力集聚到一定程度時,就會引起下級對上級的反感,甚至拒不配合工作。所以,在設置評價內容時,各個專業部門要顧全大局,一定要注意突出被評價單位的基本功能,慎用“一票否決”,避免面面俱到,防止把各種不同性質的指標放在同等重要的位置。

3.一貫與偶然的矛盾。在實際工作中,功虧一簣是很常見的現象。例如,某生產車間即使一貫管理嚴格有序,但一個偶然發生的安全事故就會使其陷入尷尬之地。在這種情況下,高級管理者的態度很重要。應當認真分析判斷所發生問題的性質,實事求是地評價當事單位的工作,既要公道地處理問題,體現制度的公正性,也要公平地評價下級的一貫表現,維護其自尊和自信,給其改過的機會。

4.服從與創新的矛盾。實行系統等級評價管理,主要是明確了管理標準,標準制定者僅僅是描述理想的管理狀態,并不是要束縛管理者的行為方式。各級管理者為了很好地履行職責,完成自己肩負的任務,必須不斷探索和優化管理行為,即不斷進行管理創新。作為高級管理者,應當鼓勵下屬的創新行為,不能倡導墨守成規式的服從型管理。

(作者單位:中國石油化工股份有限公司洛陽分公司)