美國3M公司的創(chuàng)新文化

紀光欣

3M公司之所以能夠“百年發(fā)展、百年輝煌”，是得益于歷久彌新、底蘊深厚而又獨具特色的創(chuàng)新文化。

創(chuàng)立于1902年的美國3M公司，是一家世界著名的多元化跨國企業(yè)，在2007年的《財富》世界500強排名302位，銷售額229億美元。3M公司素以善于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，在其百年歷史中已開發(fā)出六萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及化工、電子、電氣、通信、交通、航空、醫(yī)療、安全、文教、辦公及家庭消費品等諸多領域，在全球65個國家和地區(qū)設有分支機構，產(chǎn)品銷往200多個國家和地區(qū)。

3M公司之所以能夠“百年發(fā)展、百年輝煌”，是得益于歷久彌新、底蘊深厚而又獨具特色的創(chuàng)新文化。公司多次名列全球最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜前列，得到著名管理學家德魯克、彼得斯以及惠普公司創(chuàng)始人比爾休利特等人的高度評價。3M公司獨特的創(chuàng)新文化正在成為當代企業(yè)創(chuàng)新文化的先導和標桿。

支持設想注重行動

3M公司自創(chuàng)立伊始就以成為“世界上最富有創(chuàng)新精神的企業(yè)”為愿景來激勵員工，把創(chuàng)新看成是企業(yè)成長的方式，視創(chuàng)新產(chǎn)品為生命，鼓勵和支持一切創(chuàng)新的想法和行為。

正如德魯克所說，創(chuàng)新主要不是以科學或技術上的重要性，而是以對市場和顧客的貢獻來衡量其價值的。3M公司深諳此道，其確立的創(chuàng)新理念簡單而明確：“創(chuàng)新=新思想+能夠帶來改進或創(chuàng)造利潤的行動”。這一理念表明，創(chuàng)新僅有構想是遠遠不夠的，還必須有行動、有實踐。公司明確規(guī)定，每年銷售額的30％要來自前4年研制的產(chǎn)品，之后又進一步提出，銷售額的10％應該來自1年內(nèi)上市的產(chǎn)品，從而使企業(yè)和員工形成一種強烈的創(chuàng)新緊迫感。同時，公司堅持以市場價值作為衡量創(chuàng)新成效和實行創(chuàng)新激勵的主要尺度，通過這種市場的回報機制實現(xiàn)創(chuàng)新的可持續(xù)性。3M公司的創(chuàng)新不僅僅限于產(chǎn)品、技術層面，在流程、服務、管理等方面都有創(chuàng)新實踐不斷產(chǎn)生，無論是研發(fā)人員，還是管理、服務人員，創(chuàng)新都是他們?nèi)粘９ぷ髦胁豢苫蛉钡牟糠帧?/p>

尊重個性知識共享

創(chuàng)新的主體是人，創(chuàng)新有賴于人的主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，有賴于組織內(nèi)部充分的思想交鋒、自由討論、共享知識和信息的文化環(huán)境。所以。創(chuàng)新文化必然是以人為本的文化。3M公司秉持尊重個人的尊嚴、個性和價值的理念，相信員工之間新思想的交流會產(chǎn)生意想不到的效果，相信好的想法往往來自每天都和顧客打交道的員工，鼓勵員工參與創(chuàng)新和管理，努力為員工提供一個公正平等、自由交流、快樂工作的良好環(huán)境。公司部門主管經(jīng)常與員工進行坦率的交流，管理人員經(jīng)常在星期五下午和員工們一起邊喝咖啡邊交流研究體會。“技術論壇”是3M公司重要的知識共享平臺，也是一個大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動，目的是鼓勵信息的自由交流，為研究人員解決疑難問題創(chuàng)造條件。在3M公司，任何員工都可以隨時以任何方式向各級管理人員反映問題，提出自己的想法甚至批評意見，管理人員總是給予積極的回應。正是這種人性的尊重，極大地調(diào)動起員工參與創(chuàng)新的熱情和積極性。

鼓勵嘗試容忍失敗

一百年多來，3M公司始終保持著它銳意創(chuàng)新的精神，總是比其他公司更快更多地開發(fā)出新產(chǎn)品，這與公司鼓勵員工進行大膽的試驗和冒險，同時又能夠容忍失敗的寬松的企業(yè)氛圍密不可分。不斷的“失敗——成功”就是3M公司的歷史。3M公司的五位創(chuàng)建者中，有醫(yī)生、律師、肉制品銷售經(jīng)理和鐵路行政官員，他們合作開礦采掘金剛砂。但采掘出來的卻是無甚價值的礦砂，后來發(fā)現(xiàn)，礦砂可以制造砂紙，從此產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)拓展之路一發(fā)而不可收，鼓勵探索、寬容失敗的文化也就此奠基。3M公司的精神之父、前董事長兼總經(jīng)理威廉·麥克奈特說：“我認為在發(fā)生錯誤時，如果管理者獨斷專行，過于苛責，只會扼殺人們的積極性。只有容忍錯誤，才能夠進行革新。”3M公司深知，創(chuàng)新往往不是刻意追求或計劃出來的，創(chuàng)新充滿著不確定性、意外性和各種風險，但是對企業(yè)來說，不創(chuàng)新的風險更大、更嚴重。創(chuàng)新設想就像青蛙生出的卵，孵化一千個，可能只有一兩個能夠長大成熟。為了獲得創(chuàng)新的成功，必須嘗試成千上萬種新產(chǎn)品的構思和創(chuàng)新行為。因此，3M公司絕不隨便扼殺任何新的構想，公司管理者都懂得“把嘴巴閉起來，把手放在口袋里”，充分授權并相信員工，千方百計鼓勵和支持員工的創(chuàng)新行動，寬容對待創(chuàng)新中的挫折和失敗，因為“如果你不犯錯，你可能不在做任何事情”。事實證明，正是許多所謂的“錯誤”成就了3M公司成功的產(chǎn)品。

開展競爭倡導合作

3M公司的價值觀既強調(diào)“個人主觀能動性”，又強調(diào)“合作小組”，并把二者有機統(tǒng)一起來，使得員工個人的才智能夠充分展現(xiàn)，集體智慧也能發(fā)揮得淋漓盡致。一方面，公司尊重個人的獨立性，注重培養(yǎng)那些特立獨行的“創(chuàng)新斗士”、“產(chǎn)品斗士”，保護他們的創(chuàng)新激情，容忍他們的偏執(zhí)行為，獎勵他們的創(chuàng)新成果。另一方面，公司提倡各部門之間的通力合作和團隊創(chuàng)新。為了創(chuàng)新，員工可以自由組織新事業(yè)開拓組或項目工作組。公司會賦予這些創(chuàng)新團隊高度的自主權，并支持他們堅持到底。

物質(zhì)扶持精神激勵

3M公司形成了個性鮮明而又多樣化的創(chuàng)新激勵機制，為創(chuàng)新文化的傳承和發(fā)揚奠定了穩(wěn)固基礎。

首先是技術和資金的支持。3M公司任何一項技術平臺都可以在全公司范圍內(nèi)共享，每年將銷售收入的7％左右投人相關技術和產(chǎn)品的研發(fā)。公司每年發(fā)放90多項、每項5萬美元的“吉尼斯專款”，用于幫助那些開發(fā)新產(chǎn)品的項目。如果員工的創(chuàng)新設想與公司發(fā)展的重點不匹配，可以申請“起源基金”或“開拓基金”，這是專為那些被正常申報程序判了“死刑”的創(chuàng)意提供的資金支持。“阿爾發(fā)計劃”則主要是為新技術走向市場提供“種子基金”。這就使得幾乎每一項合理的創(chuàng)意和嘗試都能得到公司的資金支持，保障了創(chuàng)新活動不斷推進。

其次是精神激勵。3M公司設立許多榮譽稱號用于獎勵創(chuàng)新的員工和項目。如“卡爾頓獎”獎勵做出杰出貢獻的3M科學家，“金色步伐獎”獎勵銷售額超過1000萬美元的技術創(chuàng)新項目，“發(fā)明家獎”豐要獎勵利用15％工作時間開發(fā)出新產(chǎn)品的個人，此外還有“金靴獎”、“尋徑獎”等等。任何員工的創(chuàng)新發(fā)明一旦成功，公司都會給予熱情款待，并舉行隆重的表彰儀式。

第三是時間激勵。3M公司有一個獨特的“15％時間”法則，每個員工都有15％的工作時間可以“干私活”，即把時間用在自己感興趣的項目或計劃上，不管這個項目是否能馬上帶來直接效益。“15％時間”法則重要的價值在于鼓勵員工按自己的意愿去做他認為正確的事情。

第四是職位激勵。在3M公司，創(chuàng)新成功的員工，其職務會隨著他發(fā)明的產(chǎn)品的銷售額增長而提

升，從基層工程師、產(chǎn)品工程師、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理直到分部經(jīng)理。如果成功開發(fā)出新產(chǎn)品、新市場并創(chuàng)辦一個新企業(yè)，還可以成為這個企業(yè)的總裁或副總裁，同時享受股票認購權與紅利等。這種多元化的創(chuàng)新激勵方式既保障了激勵效果，又培育了員工的忠誠感，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新提供了源源不斷的動力。

稻盛和夫——日本京都陶瓷株式會社(現(xiàn)名京瓷Kyocera)社長、稻盛財團理事長、第二電電株式會社(原名DDI，現(xiàn)名KDDl，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司)社長、關西塞爾卡勒公司會長、日本銥化學公司會長。京瓷集團現(xiàn)有員工66496人，2008年年銷售額1，181，489億日元，利潤678億2300萬日元。1984年，稻盛和夫拿出200億日元，設立了稻盛基金會，創(chuàng)辦了“京都獎”國際大獎，每年一次，在世界范圍內(nèi)從“基礎科學”、“尖端技術”、“思想科學與表演藝術”三大領域中評選出三位最有貢獻人士加以獎勵，其獎金額每人4500萬日元。美國《紐約時報》將“京都獎”視為與諾貝爾獎平分秋色的世界大獎。

稻盛和夫出生在日本偏遠的鹿兒島，他從一個家境貧寒的農(nóng)家孩子、一個只有二十八名員工的小作坊主，成長為一個擁有6萬名員工的跨國集團總裁、稻盛基金會理事長、日本通產(chǎn)省(部)產(chǎn)業(yè)技術審議會委員、被日本眾多企業(yè)家視為當之無愧的精神領袖和人生楷模，并被譽為平成時代的“經(jīng)營之圣”，史詩般的崛起，無疑是靠他自己所開創(chuàng)的“敬天愛人”的經(jīng)營管理的哲學理念。

日本的電話電報業(yè)以前—直是由NTT——日本電話電報公司壟斷，而稻盛和夫拿出創(chuàng)業(yè)家的氣魄膽略，在1982年創(chuàng)辦了第二電電株式公司。而在創(chuàng)業(yè)十年后的今天，已有員工八千名、年銷售額為一萬三千七百億日元，為日本通訊事業(yè)的發(fā)展作出了巨大貢獻，今天在日本電視和報刊上常可聽到稻盛和夫的聲音。

成功秘密——稻盛經(jīng)營哲學

稻盛和夫成功的奧秘到底在什么地方呢?原京都制陶公司工會書記長福井誠作了一個總結：其一，有了稻盛和夫這樣一個稀有的哲學家；其二，公司中形成了一種對這個稀有哲學家堅信不疑的風氣。而大阪的企業(yè)家稻田二千武說：“京都陶瓷的成功，不在于有什么特別的技術，而在于有一種讓職工們都團結起來的哲學”。把企業(yè)成功歸結于一種哲學，似乎令人難以理解，但這恰恰是京都陶瓷得以成功的最大奧秘，那一整套十分響亮的哲學與理念的提倡者、實行者、推行者正是稻盛和夫。他說：“世間都認為京都陶瓷是靠技術而發(fā)展起來的所謂‘風險企業(yè)的代表，其實并非如此。我從來是花在培養(yǎng)心性上的時間要比花在搞技術上的時間多出一倍——這就是京都制陶成功的關鍵。關于培養(yǎng)心性，我指的是‘以心為本的經(jīng)營。其根本就是企業(yè)必須是相互信任的伙伴們所結成的團體，同時還是我們每個人去追求‘人生最重要的，