沖出思維牢籠

卞文志

企業(yè)在創(chuàng)新過程中，應(yīng)把創(chuàng)新從一個想法變成具體可實施的項目，從公司找一些切實的領(lǐng)域來做，可做產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，也可做業(yè)務(wù)模式及管理文化創(chuàng)新。

搖滾巨星邁克爾·杰克遜為招聘一位能讓自己滿意的經(jīng)紀人，在當?shù)匾患彝韴笊峡橇艘粍t招聘啟事，邁克爾年收入高達千萬美元，做他的經(jīng)紀人意味著將會有不菲的傭金。啟事登出后，很快便有四個國內(nèi)著名的經(jīng)紀人應(yīng)聘而來，可邁克爾卻沒露面，只讓他的傭人拿來四張有他簽名和留言的字條：“尊敬的先生們，毫無疑問，你們都是出色的經(jīng)紀人，你們也有很輝煌的過去。現(xiàn)在，你們能不能在一個小時內(nèi)做一些事，展示一下你們的實力呢?”幾個經(jīng)紀人看完邁克爾的留言才明白，邁克爾不露面，而是出題考察他們，看他們做經(jīng)紀人是否有讓他佩服的能力。

于是，幾個人忙開了：一個開始制訂邁克爾全年演出計劃，并計算出他將從計劃中賺到多少美元；另一個開始制訂邁克爾的投資計劃，建議他將積蓄投入到哪個城市的房地產(chǎn)，哪種類型的股票；第三個則提出邁克爾向多元化發(fā)展的計劃，把其明星效應(yīng)充分利用起來；只有一個叫丹尼斯的經(jīng)紀人沒像三個同伴那樣去忙活那些老生常談的東西，而是創(chuàng)造性地在紙條上打起主意——他讓傭人帶他走進了一間工作室。

一個小時后，邁克爾出現(xiàn)了。前三個經(jīng)紀人紛紛把自己的計劃書交給他，盼望他看后能從中選出最滿意的一份答卷。可邁克爾看了一遍后，臉上沒有絲毫表情地說：“很遺憾，你們的計劃書都毫無新意，你們能想到的，那些小經(jīng)紀人甚至我自己都能想到。很抱歉，你們的思路并不能讓我滿意。”這時，丹尼斯從工作室走出來，手里拿著那張紙條神采奕奕地說；“恭喜您，邁克爾先生，您的這張親筆便簽經(jīng)剛才在網(wǎng)上激烈競拍，最終以1500美元成交。”邁克爾開心地笑了起來，并主動伸出手握住丹尼斯：“謝謝你，伙計!我也要恭喜你，因你將成為我的全權(quán)經(jīng)紀人，你創(chuàng)造性的經(jīng)營策劃令我十分滿意!”接著他又對另外三個經(jīng)紀人說：“在這一個小時里，你們給我的只是一紙空文，而這位丹尼斯先生卻善于打破舊的思維，用一張便條就能給我?guī)韺崒嵲谠诘呢敻?重要的是，他的策劃具有一種化腐朽為神奇的能力，而你們在機會面前卻沒一點過人之處!”

企業(yè)要在某一項發(fā)展戰(zhàn)略和決策實施中取得化腐朽為神奇的成功，就要像丹尼斯那樣在思維模式上勇于創(chuàng)新。就是說，企業(yè)的創(chuàng)新不能局限于某個方面，它是一種整合，不管是國企還是民企，不論企業(yè)規(guī)模大小，都不能停留在傳統(tǒng)的思維模式里去做一些人云亦云的計劃或設(shè)計。企業(yè)要想在創(chuàng)新上走得更遠，必須突破過去舊的思維模式，于創(chuàng)新中獲取讓人始料未及的效果。

“羚羊和獅子”的故事大家并不陌生。在非洲草原上，每天早上有兩類動物都在為自己擔心一羚羊和獅子。獅子是草原上最強大、最兇猛的動物，但它們也并非高枕無憂，跑得慢，抓不到羚羊就會餓死；而羚羊作為弱者，跑得慢就要被獅子吃掉。跑得快的羚羊和獅子都得以生存，可以理解成它們都掌握了“核心技術(shù)”。企業(yè)有強有弱，時刻都在經(jīng)受著弱肉強食的考驗。因此，創(chuàng)新意識已成為企業(yè)的核心，要想使自己的企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，不僅要具有丹尼斯的智慧，還要有羚羊和獅子一樣能得以生存的“核心技術(shù)”。

當然，企業(yè)的創(chuàng)新機制可體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、營銷模式、運營方法等諸多方面，但目前一些企業(yè)既存在不同的理解，也有一些片面的觀點。這些企業(yè)部認為，創(chuàng)新就是“技術(shù)的創(chuàng)新”，這種看法有較大的局限性，企業(yè)須打破這種思維模式，以獨到的視角和思維方式去創(chuàng)造新的產(chǎn)品研發(fā)和運營體系。在許多企業(yè)管理者的思維方式里，很多人還停留在“我要創(chuàng)新”，我要改變“我的組織”、我要改變“市場結(jié)構(gòu)”等舊的思維模式。其實對創(chuàng)新的理解可用兩個字來概括——“簡單”，就是說不要停留在習慣性的思維中不出來，用簡單的視角去獨辟蹊徑，像丹尼斯那樣找到與眾不同的成功支點。特別是剛開始實施創(chuàng)新機制的企業(yè)更應(yīng)在思維方式上刪繁就簡，不要在自身以往的經(jīng)驗里處于被動，要跳出這個“經(jīng)驗主義”圈子，成功的機率就會很大。IBM在供應(yīng)鏈創(chuàng)新上由于打破了舊的思維模式，僅經(jīng)改善后的供應(yīng)鏈一項，每年就可為公司節(jié)省幾十億美元。

失敗源自舊的思維模式，四個應(yīng)聘者中的另三個人以失敗證明了這一點。之所以失敗，在于他們的思路就經(jīng)紀而經(jīng)紀，在思維方式上毫無創(chuàng)新意識。企業(yè)在創(chuàng)新過程中，應(yīng)把創(chuàng)新從一個想法變成具體可實施的項目，從公司找一些切實的領(lǐng)域來做，可做產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，也可做業(yè)務(wù)模式及管理文化創(chuàng)新。問題的關(guān)鍵在于，如何更具體、更踏實地把創(chuàng)新通過新穎的思維方式體現(xiàn)出來。