柳傳志能否梅開二度

蔡恩澤

老英雄柳傳志再入江湖，是勝？是挫？在個人能力和決策智慧之外，還有更為復雜的市場因素在考量著他

2月5日，聯想集團宣布，已經退休四年的柳傳志復出，擔任董事局主席。原董事局主席楊元慶，接替威廉?阿梅里奧（William Amelio）的職位重新擔任首席執行官；現任企業運營高級副總裁羅里?里德（Rory Read）被任命為新設立的總裁兼首席運營官。

柳傳志重新披掛上陣，統率聯想3萬多員工應對全球金融危機，這讓IT業界為之一振。

前度劉郎今又來

柳傳志復出，是形勢所逼，受命于危難之間。

聯想集團2008年第三季度（10～12月）財報顯示，季內銷售業績大幅下滑，季內虧損約9700萬美元，而上年同期實現利潤約1.73億美元。繼上一季度利潤驟降之后，這是聯想集團首次出現虧損。聯想公布的第二財季業績顯示，季內營收43.26億美元，較去年同期微增0.37％；凈利潤2300萬美元，較去年同期下降78.1％；毛利率由去年同期的14.1％下滑至12.6％。

糟糕的業績，讓柳傳志這位元帥寢食難安。其實，柳傳志四年前退休后，一直是“退而不休”。雖說是悄然間，柳傳志變身去做資本運作，用他的經驗、資本和前瞻性眼光幫助更多企業發展。但聯想的命運一直讓他夢縈魂繞，就像一個慈祥的父親，時刻關注著自己的孩子成長。

作為一個40歲才進入商界、僅用二十年就創造出聯想奇跡的“教父”式人物，柳傳志對外界絲毫不掩飾自己的感情，“聯想就是我的命”，重新出任聯想集團董事局主席“義不容辭”。柳傳志說：“這種所謂的驚濤駭浪我見過多次了，這次虧損的絕對值是最大的，但相對值不是最大。”“我是一個非執行董事長。我的工作主要是支持楊元慶和首席運營官他們能夠更全力地關注業務方面，更好地去執行。”

1984年，聯想初創時只有20萬元資本，到2007年，已擁有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額為1400億元人民幣，成為有3萬多名員工的跨國經營企業。柳傳志至今仍是聯想的靈魂。在聯想內部有這樣一個真實的故事傳聞，首席執行官阿梅里奧在主持一個內部會議時，遇到一個問題議而不決，說要請示一下自己的Boss（老板），與會者以為是楊元慶，阿梅里奧搖了搖頭。又有人問：“不是Boss Yang嗎？”阿梅里奧說：“Boss Liu（柳傳志）”。

柳傳志對市場的影響力，同樣不可小視。他復出消息公布第二天，聯想股票就暴漲10.96％，報收于1.62港元。某門戶網站一項針對柳傳志復出的網絡調查顯示，62.4％的人看好柳傳志重新出山，“不看好”的比例是21.8％。另外，55.3％的人看好聯想能再創輝煌，26.3％的人覺得這“需要再觀察”，18.4％的人表示“不看好”。

老江湖面臨新問題

不過，此一時彼一時。與當年聯想并購IBM PC業務時的豪氣相比，如今聯想在市場上遭遇戴爾和惠普的雙重夾擊，氣勢明顯減退。2月5日的分析師會議上，聯想集團首席財務官黃偉明表示，未來幾個季度對聯想集團來說仍舊充滿挑戰。“市場放緩、價格競爭將會繼續存在，而第四季度是傳統的銷售淡季”。此外，大規模結構調整所產生的1.5億美元重組費用，會有1.2億美元反映在四季度，全年巨虧已成定局。

更為不利的是，市場增長不容樂觀。IDC（互聯網數據中心）日前發布報告，把2009年全球PC銷售量增長預測，從13.7％下調至3.8％，銷售額預期由原來的增長4.5％調整為下降5.3％。

此時，聯想的國際化人事背景，也讓柳傳志感到棘手。聯想在國際化擴張過程中，團隊布局一直在調整，第一代核心團隊為IBM的班底，第二代為戴爾，現在則是聯想為主。

龐大的聯想，內部已形成林立派系，雜合型人事組合更難有執行力。因此，聯想未來的最大挑戰是供應鏈，有人甚至用“毒瘤”來形容聯想眼下的供應鏈。從聯想風格，到IBM風格，乃至戴爾風格，一系列的人事變動讓聯想供應鏈的響應速度、成本控制等受到嚴重影響。

經過一系列優化，聯想在中國市場打造的黃金供應鏈，其響應速度和成本控制方面已經超越了戴爾，聯想在中國的成本只是戴爾的1/4左右，其響應速度只需要4天（戴爾為1周）。高效的供應鏈系統，為聯想中國區業務的厚積薄發奠定了基礎，來自原IBM和戴爾的供應鏈高管，對聯想中國的供應鏈均表示嘆服。

完成對IBM PC的收購后，戴爾高管“空降”聯想，聯想面臨的一個新難題是，如何將中國區供應鏈與全球供應鏈對接。然而，三大IT系統的無法融合和企業內部價值鏈的協同困難，使這一工作的復雜度超乎想象。

另有分析指出，聯想的翻身必須借助一個成規模的PC市場來支撐。縱觀全球市場，這樣的規模性平臺顯然不存在。如果聯想回過頭來對國內市場進行產業整合，其難度對于今天的聯想來說，無異于負重爬坡。

面對本土、國際的雙重壓力，柳傳志的決策智慧將受到全面考驗。

老辣生姜還管用嗎

老帥復出，救企業于水火之中，國際上不乏成功的范例。

1997年，蘋果遭遇困境，在時任蘋果董事埃德加?S?伍拉德的勸說下，已于80年代卸任的喬布斯重新出山。喬布斯對奄奄一息的蘋果公司進行大刀闊斧的公司改組和一連串新產品降價促銷措施。終于在1998年第四個財季讓“蘋果”重新“紅”了起來。

作為聯想的開山鼻祖，無論是收購IBM PC業務之前的舊聯想，還是收購之后的新聯想，柳傳志無疑都是聯想的教父與靈魂。但問題是，當聯想的銷售業績出現大幅滑坡并傷及利潤，僅憑元老的個人魅力和精神要再次振興聯想，讓即將跌入谷底的聯想業績呈拋物線再次神奇回升，柳傳志這塊“老辣生姜”還管用嗎？

對此，柳傳志和他的核心團隊似乎充滿信心。

首先是“楊柳配”。在聯想的發展過程中，柳傳志與楊元慶這一對搭檔最為默契和諧，當年柳傳志看中楊元慶，將聯想首席執行官重任委托于他，是看中了楊元慶的務實精神。

用人不疑。聯想收購IBM業務后，一度不順以及國內市場份額下降，柳傳志幾乎沒有批評過楊元慶一句，而是不斷地夸他，還說不會降他的薪水。楊元慶對這個老上司也佩服得五體投地：柳傳志可以領導公司克服金融風暴，讓聯想變得更強大，更健康。

“楊柳配”恰如一對父子兵。柳傳志善于溝通協調，楊元慶長于沖鋒陷陣，一個擅長運籌帷幄，一個強于攻城略地。人們期待著，這對兒“楊柳配”能帶領聯想走出今天的沉重。

再看聯想新的戰略方向。面對現狀，再次出山的柳傳志認為，要應對目前危機，聯想必須在海外市場發展消費類業務。在聯想發展過程中，楊元慶積累了國內消費市場的經驗，這將對聯想把中國智慧向海外復制起到十分重要的作用。同時，聯想必須加大力度去拓展新興市場。

從柳傳志近日的表態來看，就地區而言，他的戰略是：穩住歐洲、美國等核心市場，主攻印度、俄羅斯、巴西等主陣地，以突破現有業務板塊制約。就產品而言，他的策略是：穩住高端產品，轉向消費類產品主戰場。

對于重掌聯想帥印，柳傳志給人的印象是成竹在胸。他表示，有信心在三年內，讓聯想在財務數據上有相當大的變化。他應對舉措是：第一，幫助穩固聯想作為國際公司的組織結構和文化基礎；第二，幫助楊元慶制定適合發展的戰略并監督執行；第三，讓聯想這個中國的品牌被更多國際客戶認可。這份從容不迫的大將之風，恐怕是贏得眾多網友支持和看好的重要因素之一。

有專家指出，柳傳志在過去幾年內通過和創業家、投資人士的溝通，積累了豐厚的投資經驗，在確定聯想戰略和股東溝通方面將有新的眼光，這有助于聯想走出困局。

但也有業內人士擔心，老帥復出無果而終。一年半前，楊致遠在雅虎業績陷入低谷時高調復出，梅開二度卻未能接續輝煌，反而留下無盡遺憾。他那標志性的微笑，掩飾不了事業挫敗時的失落和悲涼。

65歲，已是含飴弄孫之年。老英雄柳傳志再入江湖，是勝？是挫？在個人能力和決策智慧之外，還有更為復雜的市場因素在考量著他。因此，聯想個案值得探究和關注。