共享服務：一種實現資源利用最大化的有效途徑

郭明偉

摘要：服務本質上是關于人力、資本、時間以及企業其他資源的優化， 共享服務業務模式是一種合成方法，它吸收了許多傳統業務模式的特點，如集中化模式、分散化模式和外包模式。盡管共享服務業務模式也有自身的局限性，但對于一個想通過資源管理來提高企業經營底線、改善內部服務質量從而提升母公司競爭力的企業來說，服務共享業務模式是一條行之有效的途徑。本文從服務共享的概念出發探討了服務共享模式的特點、功能以及成功實施該模式的關鍵步驟。

關鍵詞：共享服務； 業務單元； 業務模式

中圖分類號：F719 文獻標識碼：Ａ 文章編號：1004-0544（2009）02-0129-04

引言

在今天復雜的商業環境下，迫于環境的動蕩和競爭的壓力，一些具有成熟生產線的公司轉而采用外包模式（out-sourcing）；一些公司為了盡可能從價值鏈中賺取更多的利潤轉而采用職能和服務集中化戰略，即將相同的職能部門集中成一個壟斷一種或多種服務的核心部門或事業部（division）；另一些公司則利用分散化模式的優點，讓各個分支機構和部門具備足夠的靈活性以適應迅速變化的市場需求。共享服務（shared services）這一概念在實踐中的應用由來已久，20世紀90年代早期共享服務就已經正式成為一種節約成本同時又能在一定程度上控制服務和產品的手段。大約有半數《財富》500強企業都已建立了某種形式的共享服務，其目的主要是對財務交易、人力資源管理以及信息技術提供支持。盡管并非所有采用這一業務模式的公司都能成功，如美國朗訊科技服務公司（Lucent Technologies）在大張旗鼓地實施了共享模式后，其業績卻一直令華爾街的投資者們大失所望。但大多數采用這一模式的公司如美國運通（American Express）公司，百時美施貴寶公司（Bristol Meyers Squibb Company），之所以長盛不衰，這主要受益于共享服務模式的建立。

一、 共享服務的概念及其內涵

共享服務本質上是關于人力、資本、時間以及企業其他資源的優化，從這個意義上說，共享服務模式代表了母公司和業務單元之間的合作戰略或過渡過程。這種業務單元的生產和服務的范圍界定得十分清晰，它的范圍可以從像會計、收費、客戶支持之類的內勤服務到文秘服務、遠程通信、規劃、培訓以及衛生保健等。創建這種業務單元的目的是為公司或公司部門提供服務。美國學者布賴恩·伯杰倫（Bryan Bergeron，2004）曾將共享服務定義為：它是一種將部分現有的經營職能（business function）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。在此我們贊成這一觀點，并且認為，所謂共享服務就是基于在母公司內部建立一個共享服務單元的理念，將母公司各個部門的工資支付、收費、應收帳款等各種后臺流程全部轉移到一個共享業務單元來專門處理。對于母公司來說，這些后臺流程會分散其資源，從而妨礙母公司核心業務的開展，而這些后臺流程恰恰是共享業務圖單元的核心競爭力。共享業務單元是在資源有限的情況下，與外包等其他業務形式相結合來實現資源使用率最大化的一種非常有效的業務模式。具體到一個企業，共享服務就是企業將一些內部職能合并到一個獨立的利潤中心——共享服務中心，而該中心必須與那些外部服務提供商展開競爭，根據市場價格和服務水平為本公司的各個事業部提供服務。共享服務中心可以在國家、區域乃至全球范圍內集中起來。一些公司已經對共享服務的概念進行了拓展，建立起一些專注于供應鏈管理（SCM）或研發等核心業務活動的中心，并將這些事業部稱之為“卓越中心”。(見圖1)

圖1 共享業務單元流程圖

二、 共享服務模式的特點

“共享服務”是一種新型的管理模式，它不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，它是由一個獨立的實體為多個分支機構或公司提供跨公司/跨地區的專業服務。企業信息化建設(包括建立“企業資源規劃系統”即ERP系統)是實施共享服務的基礎和前提，而實現共享服務是進一步深化企業信息化建設的必然選擇。充分利用計算機技術和信息網絡技術，搭建平臺，建立“共享服務中心”，將原來由一個集團公司或大企業各分支機構“分散式”進行的某些相同的事務性工作，如企業辦公自動化、信息系統管理、財務管理、人力資源管理等集中由共享服務中心來管理和處理，從而達到整合資源、降低成本、提高效率的目的。共享服務模式的特點如下：

1. 從屬性。建立共享業務單元的目的是幫助母公司處理一部分業務，這些被選入共享業務單元的經營活動或流程一般都是非戰略性的，并不屬于母公司核心競爭力范圍。但從理論上講，只要管理得當并制定具體的績效標準，共享業務單元就可以執行各種業務職能。從母公司角度來看，一個有效率的業務單元的直接成果就是工作效率的提高、創造更多的價值和節約成本，即共享服務的首要目標是提高母公司的底線，而不是建立一個效率更高的內部流線型運作的共享業務單元。這個目標與建立一個獨立的子公司恰恰相反。

2. 集中性。被選入共享服務模式的生產和服務都是集中性的，可以是地域集中，也可以是借助通信和流程控制形成的集中。這種集中性尤其體現在通信和計算機服務上，例如，一個公司可能從分散經營（distributed operation）（由無數個獨立管理和獨立核算的復制中心完成批量拷貝和印刷）轉變為一個共同的復制中心業務單元。同樣，一家公司在本國每個地區都重復設有獨立管理的計算機網絡，這些網絡可以通過電子方式合并成一個廣域網，為公司在國內的各個分支機構提供信息服務。

3. 靈活性。共享業務單元是一種半自主的營業實體，它所采取的匯報體系（reporting structure）必然與傳統的公司層級制相脫節。母公司與業務單元往往可以以多種方式相互關聯，母公司可以是業務單元的股東，或者業務單元的管理人員持有母公司的股票，反之亦然。母公司和業務單元還可以簽訂相互授權(cross-licensing)協議。

4. 競爭性。業務單元的職員必須像公開競爭的公司一樣有競爭意識，這種競爭的本質意味著業務單元在這種壓力下會演變成一個可以從規模經濟中獲利的高效的價值創造機器。也就是說，共享業務單元的運營類似于一個以客戶為中心的企業，它是以目前的最佳業務實踐為基礎，必要的時候運用技術手段，為客戶提供商品服務，從而從規模經濟中獲利。

三、 共享服務業務模式的主要功能

“共享服務”模式的出現使眾多的大公司重新思考這樣一個問題：“如何”以及“在哪里”將一項工作完成，才能最好地平衡此項工作的成本和公司內跨地域、跨部門對此項工作的需求。“共享服務”模式是如何運作的呢？通常，大公司需選址建立“共享服務中心”（Shared Service Center，通常為獨立的事業部），通過“共享服務中心”向其眾多的分支機構（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，各分支機構因此不再設立和“共享服務中心”相同功能的部門。比較典型的共享服務是財務管理方面的賬務處理，稱為“共享會計服務”（Shared Accounting Service），還有如人力資源管理、信息系統服務、法律事務等均可納入“共享服務”。所以，共享服務模式有很多潛在的優勢。各種類型的業務活動都可能從中受益。把一種或多種業務職能融入共享服務模式之中有什么好處？從母公司的角度來看，共享服務的主要功能表現在：

1. 降低成本。來自企業內部單元的核心定位是以客戶為導向，所以為內部客戶提供的服務質量應該優于典型的內部服務。

2. 有更多精力處理核心競爭力業務。因為內勤和其他非核心事務由共享服務單位處理，母公司的管理人員可以有更多的時間 處理核心競爭力業務。

3. 創建一個外部利潤中心。在一定程度上，采用共享服務模式的業務單元有可能成為一個具有自主權的經營實體，可以自由地和外部客戶進行交易。

從共享業務單元的角度來看，共享服務模式具有以下功能：

1. 提高效率。如果對流程進行標準化并恰當地運用技術手段，共享業務單元就能夠以相對較低的價格提供高質量的服務。共享業務單元一直承受著提高效率和增加內部客戶滿意度的壓力。如果業務單元有充分的剩余生產力在公開市場上有價提供服務，同時還要承擔來自外部客戶的壓力。如對一個企業而言，共享服務可以幫助企業通過以下途徑節約成本并提高效率。

規模經濟：企業通過將固定成本分攤到更大數量的產品上，并使用更為高效的大生產技術和流程，從而大幅節約成本。

競爭：企業通過讓原有成本中心就流程業務與效率最高的外部服務提供商展開競爭，可持續地節約成本、提高效率。

流程再造：根據最佳實踐規范流程，可持續節約成本、提高效率。

管理聚焦：通過使事業部管理層聚焦于核心業務，而非事務性的行政管理任務，可節約成本、并大幅提高效率。

流程專業化：雇傭更為廉價的員工從事更低層次的交易工作，同時雇傭流程專家，可持續節約成本、提高效率。

2. 減少人員需求。由于共享業務單元有能力為了某些特定目的而進行資源整合，較少的員工也可以完成同樣的任務。除了減少或合理調整人員編制以外，共享業務模式往往可以采取縮減規模（downscaling）的措施。

3. 擴大規模經濟效應。像傳統的集中模式一樣，共享服務可以將采購和其他一些以前比較分散的業務活動整合起來，從而增強自身的購買力，提高資源的集中度，這種集中化與原先的公司結構相比，更能夠擴大公司的規模經濟效益。

四、 共享業務模式與傳統業務模式的區別

共享服務業務模式與傳統的分散、集中及外包等模式有很大區別。它們在收益和報告體系以及員工報酬體系和管理方面，都存在明顯的區別，這種區別往往與組織結構有關。（見表1）

表1:共享服務業務模式與傳統業務模式的比較

在分散化模式中，收入流必須經過母公司。因為該模式沒有中心控制點，所以報告一般要通過本地部門或者分公司層層上報。與之相類似，員工績效報酬也要通過職能部門或事業部來發放。管理層同樣也具有分散化活動的地域性，否則就根本不存在，其根本原因是分散化模式以客戶服務為導向，但這種模式的建立是以組織機構臃腫和整合度差為代價的。

相比較而言，集中化模式能夠為公司帶來高度的控制和規模經濟效益，但其客戶服務質量和應對速度就會相應降低。營業收入、報告體系和員工報酬同樣是由公司統一管理的。在規模經濟條件下，集中化方法很有可能形成一個業務中心，它能夠保持最先進的技術并提供一致的結果，但前提是它能夠克服公司運營實體固有的惰性。在信息化技術領域，集中化是指系統整合（system integration），也就是將各種硬件、軟件和通信系統合并成一個統一的操作單元。其目標是提高效率，并通過安裝新型硬件和軟件、調整應用系統的結構、完善網絡基礎設施建設以及對系統進行重新配置來增加組織的價值。

外包模式則把一些不涉及公司戰略的業務職能分派到同時也為其他客戶提供服務的外部供應商。外包模式是為了節約成本，如不必為一些短期項目雇用全員職工，以免占用公司資源，阻礙公司核心競爭力業務的發展。當需要完成的任務的技術要求很高但需求量不大時，外包模式就非常具有吸引力，且外包模式只需要很低的啟動成本（startup）。其不足之處是公司對供應商提供的產品和服務的控制相對較低，這是因為供應商直接控制收入、報告體系、員工報酬和其他管理職能。雖然這種學期工作總結弊端在一定程度上可以通過簽訂外包協議來解決，業務合作關系越緊密，對供應商的依賴就越強。

而在共享服務模式下，主要的管理控制、收入和報告體系都由業務單元管理層來控制不過會在一定程度上受到母公司的影響。母公司和業務單元之間的收入流是在合同中預先約定的，業務通過為母公司提供特定數量和質量的產品和服務來換取收入。而在利潤分享的獨立業務模式下，員工報酬是根據客戶滿意度來確定的。共享服務模式的優點是提高效率、降低母公司的人員數量、提供帶有最新技術的大量工作。

五、 實施共享服務模式的要點

1． 共享服務是一個過程

共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的。母公司和共享業務單元之間的關系也不可能一成不變。把公司內部流程轉變成一個共享業務單元不是一蹴而就的，而且公司規模越大，業務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

2． 要建立技術共享平臺

共享服務模式像傳統的集中化模式一樣，為了能夠提高服務質量、節約時間、提高內部客戶滿意度，必須建立共享信息技術平臺，并將資源集中使用。另外，對關鍵客戶的集中控制點通常需要進行技術投資，如電子郵件、數據庫、網頁制作和成熟客戶關系管理系統的其他組成部分。

3． 要具有一定規模經濟效益

公司的規模和收入必須設定一個底線，低于這個值共享服務模式就失去了存在的意義。這個最小值規模取決于母公司的核心業務， 共享服務模式要實現潛在的功能，就必須形成一種像在公開競爭市場上一樣的競爭機制，一般來說，來自外部供應商的真實競爭壓力是很大的，它能夠促使共享服務維持自身的競爭優勢，敦促管理層和公司員工仿效最佳實踐，并激勵員工提供高質量的產品和服務。一旦失去這種壓力，共享服務模式就會退化成一種只運營日常業務的集中化模式。

4． 要關注企業文化

企業文化是反映現代化生產和市場經濟一般規律的新興的管理理念，是在管理科學和行為科學基礎上逐步演變產生的一種現代管理理論，是在科學技術迅速發展，社會化水平不斷提高，市場競爭日趨激烈的條件下發展起來的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物質的、文化的手段，滿足員工物質和精神方面的需要，以提高企業的向心力和凝聚力，激發職工的積極性和創造精神，提高企業經濟效益。

共享服務模式具有吸引力的部分在于，它能夠通過合并以前協調性非常差和全然迥異的業務活動中心來形成規模經濟。這種合并的典型結果一般會造成機構臃腫，這種狀況必須通過縮減編制、重新調配崗位或改革管理結構來改善。裁員后留下的員工必須學習新的理念，并調整他們的薪金期望值。這樣薪酬期望值才能和客戶滿意程度掛鉤而不是與資歷掛鉤。

5. 實施共享服務的關鍵成功要素

在實施共享服務計劃過程中，獲得絕對的管理層承諾、重組整個組織以及轉變企業文化都是必需的。和純粹的集中不同，提供共享服務的新事業部作為利潤中心進行運營；如果希望獲得成功，就需要完成一系列變革，如：轉變為客戶服務導向、重組以實現流程效率、進行調整并根據價格和服務水平與第3方供應商展開競爭等。因此，任何共享服務計劃的實施都要求變革企業文化、以全新的姿態提供服務。

具體說來，實現成功的關鍵要素包括：根據切合實際的愿景確定的共同目標；挑選具備領導素質和姿態、可促成必需的企業文化變革的適當人員；根據最佳實踐再造和規范流程，利用信息技術協調流程并使共享服務中心像它仍隸屬于公司時那般運作。共享服務計劃也必須結合整個組織結構加以考慮。共享服務中心的結構必須適應更大范圍的組織，根據整個公司的贏利和增長戰略調整激勵措施和流程。

6. 避免實施失敗

導致共享服務計劃失敗的首要原因有：缺少愿景、戰略，未能提前規劃；在初始階段未在整個組織獲得支持；缺乏領導力；對中國文化的含義理解不夠。

為了保證獲得成功，我們在共享服務中，首先，要對現狀分析--迅速了解組織流程，為轉型設計一個愿景；其次，要進行組織重構--打破現有結構，打造更加專注于核心能力的新結構，建立與實施公司戰略休戚相關的關鍵成功要素，更為協調一致的激勵機制和結構；第三，要實施標桿管理--為流程再造和規范提供最佳實踐范本，以降低成本、提高效率；第四，要對分析商業案例--分析共享服務的優勢和劣勢，這是實現計劃和獲得高層管理者支持所必需的。項目管理的不斷發展和問題的逐步解決，不僅能保證實現預期的成本削減目標，還能保證克服這一過程中遇到的任何困難。

結語

顯然，沒有哪種業務模式適用于所有的企業而完全沒有任何風險。對于特定企業來說，最適合的模式最終是由其業務、競爭企業的市場表現和這些企業的成敗所決定的。近期，隨著華爾街幾家備受矚目的大公司的相繼破產，盡管基于流程再造的業務模式在20世紀90年代盛極一時，但如今卻已失去了高級咨詢顧問的青睞。同樣，盡管外包模式有許多潛在的優點，但這種方法在實際操作過程中，在節約時間和降低成本方面往往達不到管理者的預期。總之，由于企業長期面臨提高競爭力的市場壓力，許多管理者別無選擇只好在傳統的集中化經營、分散化經營、外包、內包等業務模式之外尋求新的業務模式。于是，共享服務（shared services）業務模式成為企業管理者關注的新焦點。這種模式在今天以客戶為價值中心的經營環境下，以其能夠有效解決傳統業務模式的眾多局限性和限制條件，同時也能為公司創造價值而倍受矚目。

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責任編輯 張國強