中國制造商的渠道夢

曹世中

中國的產品制造商們，在企業產能撞到“天花板”，失去增長動力后，還能做什么?

很多企業家，不約而同地想到了做渠道，想通過所謂的“打通產業鏈”，為企業創造一條獨辟蹊徑的重生之路。

從2001年至今，國內一批大企業，包括長虹的倪潤峰、聯想的柳傳志、科龍的顧雛軍、海爾的張瑞敏，等等；都曾對企業進軍零售渠道有過動議，甚至是開店實驗，但最終又都無疾而終。

長虹倪潤峰：光說不練

2002年春，我到四川綿陽，采訪再次出山不久的長虹集團董事長倪潤峰，問他長虹是基于什么考慮，要自建企業的零售渠道。倪潤峰避開了直接回答這個問題，只說企業賬上有幾十個億現金，準備拿出20個億，建立自己的銷售渠道，擺脫渠道對企業發展的制約。當時的長虹，彩電年產能約1800萬臺，居國內家電行業第一。龐大的生產能力，國內市場消化不了，只能委身為菲利浦、GE、松下等國際家電巨頭打工。

采訪中我問，長虹每年OEM的出貨量，占企業產能的多大比例?倪潤峰講，超過長虹總產能的50％。之后又對我說，這個情況不要對外講。因為那時長虹剛與菲利浦建立了戰略合作關系。

倪潤峰當時如果自建家電渠道，成本要比今天低得多。更重要的一點是，國美電器和蘇寧電器當時規模都很小，在全國沒有任何渠道優勢。國美電器從2001年，才開始向重慶、沈陽等外埠城市進行嘗試性擴張；蘇寧電器當時的勢力范圍，也僅局限在南京周邊的部分二三線城市。

可惜的是，長虹做家電渠道，最終只停留在倪潤峰的想法和說法上，而沒有付諸實施。所以，直到今天，長虹的發展仍然不得不受制于渠道。

科龍顧雛軍：想法超前

同樣是在2002年，顧雛軍收購屢經災禍的科龍后，產生了構建“格林柯爾家電渠道”的想法。這一想法，據說被列為企業高層機密，只有少數幾個副總知道，并由當時的副總裁嚴友松具體負責。我通過熟悉顧的朋友了解到，顧雛軍擬投資50億元人民幣，打造格林柯爾全國家電渠道。

據說，顧雛軍當時的想法是，通過構建一個全國最強大的家電零售渠道，把國內所有家電品牌先融進來，然后再通過賣場進行產業整合。這個構想，無疑是非常宏大的，也是非常超前的。通過賣場整合產業品牌，這種想法除了顧雛軍，目前還沒有別人提出過。

是什么原因，導致格林柯爾的家電渠道沒有如期誕生?在顧雛軍身陷牢獄之后，成了一個無解的謎。如果顧雛軍在當時實施他的渠道計劃，也許就不會有今天家電零售業的“蘇美聯盟”了。

聯想柳傳志：淺嘗輒止

2001年，聯想開始業務分立和戰略轉型，但企業的總銷售規模始終不能有效放大。為了締造新的聯想產業架構，柳傳志可以說費盡心機。先是與美國時代華納結成戰略合作伙伴，要進軍當時國內炒得熱火朝天的寬帶業務；后又在我采訪長虹的當月，帶著得力弟子楊元慶親赴四川綿陽，與倪潤峰神秘會晤；三是著手在南京、成都等城市建立“IT大賣場”。

據了解，聯想規劃建立的“IT示范店”，單店營業面積不低于3000平方米，要把當時國內、甚至全球最好的IT品牌產品，全部納入到聯想的賣場之中。這個想法，與顧雛軍的思路不謀而合。這樣的IT分銷渠道如果建成，并形成規模出貨優勢，無疑會極大影響IT業的產業格局。2002年初，我曾安排記者對此進行采訪，但遭到了聯想拒絕。

之后不到一年，聯想的幾家“IT示范店”悄然關閉。什么原因?不得而知。從后來全國IT大賣場蓬勃發展的趨勢來看，聯想的淺嘗輒止，實在是錯過了一次拓展新產業的大好時機。若從企業領導人戰略決策的“選擇與放棄”角度看，當時的柳傳志應該是看對了方向，但沒看懂市場(缺乏長遠戰略眼光)。

柳傳志的放棄，給了當時剛剛成立兩年、專做IT大賣場的江蘇宏圖三胞一個崛起的機會。2005年，宏圖三胞走出南京，開始在全國進行擴張，現在已經在全國重要城市擁有200多家店面，年銷售額達200多億元，成為國內連鎖經營規模最大的IT產品零售企業。

海爾張瑞敏：仍在彷徨

2001年，張瑞敏推出海爾“再造戰略”，之后兩年，海爾集團全球銷售額突破1000億元人民幣。之后的數年，海爾的年銷售額一直在1200億元內徘徊不前。

張瑞敏為海爾的年銷售額陷入停滯怪圈而憂心忡忡。他在不斷施行企業“再造戰略”的同時，也將目光盯在了企業自有渠道的建設上。也許是受格力自建空調渠道且收益頗大的影響，海爾的空調業務，也開始在二三線城市建立自己的銷售渠道。但一切進行得似乎并不理想，海爾空調的市場銷量不斷萎縮，曾經的“王者”，已經被擠出行業第二陣營。

2009年4月，張瑞敏向外界傳達出這樣一個聲音：“海爾開始從制造業向服務業轉變。”有人分析認為，海爾要將部分業務外包給其他OEM工廠，自己變身為營銷驅動型企業。

海爾的“營銷驅動”是個什么概念?目前還沒有明確答案。營銷驅動也好，產能驅動也罷，能把企業生產的產品更多地賣出去，且賣個好價錢，就是企業最好的營銷戰略。但要做到這一點，對目前的海爾來說，卻是有點難：行業產能遠遠超過市場消費潛力增長，企業主體產品與競爭對手嚴重同質，企業核心產業缺乏市場控制力，等等。

像海爾這樣重量級的企業，面對“不進則退”的狀態是很可怕的：企業發展撞上“天花板”，再上臺階很難。可“下來”卻很容易，一旦“下來”，想再上去會更難!

張瑞敏很清楚，海爾已經到了“不得不轉”的邊緣。但“怎么轉”，“向哪兒轉”，從海爾現在的狀態看，張瑞敏仍在彷徨。4