閩燦坤盲目擴(kuò)張的惡果

吳勇毅

曾有“小家電代工之王”美譽(yù)的閩燦坤，其走過的路徑，與郭臺銘推出的“萬店計劃”頗為相似。

閩燦坤也源自寶島臺灣，雖然企業(yè)名氣不及鴻海響亮，但在臺灣也是婦孺皆知。十年前在大陸，閩燦坤的名氣遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過默默無聞的鴻海集團(tuán)。

從2002年起，隨著閩燦坤在中國大陸羽翼漸豐，股票也在B股市場掛牌上市，董事長吳燦坤開始躊躕滿志，急欲做大，走上了多元化之路，大步踏進(jìn)零售領(lǐng)域，要并駕齊驅(qū)“世界工廠”與“世界通路”，以抗“美”反“蘇”。

2003年6月，閩燦坤在廈門、上海兩地同時開設(shè)多家3c店，拉開了閩燦坤進(jìn)軍大陸家電賣場的序幕。其時，吳燦坤曾定下宏偉目標(biāo)：“2006年福建100家，2009年全國1000家，作家電零售業(yè)的沃爾瑪。”之后，不到一年時間，閩燦坤就在全國開了百家門店。

然而不久，吳燦坤就嘗到了多元化的苦酒。“生產(chǎn)商、零售商、代理經(jīng)銷商”三重身份成為閩燦坤最大的牽制，嚴(yán)重自縛手腳，導(dǎo)致節(jié)節(jié)敗退。

國美、蘇寧之所以能有豐厚的凈利，一個重要原因是它們除了賺產(chǎn)品的進(jìn)出差價外，還有很大一塊利潤來自廠商的“返利”，以及廠商所繳納的各種進(jìn)場費(fèi)。門店即使在產(chǎn)品價格上按零利潤甚至是負(fù)利潤銷售，仍然有可能盈利。

作為小家電制造商，閩燦坤開設(shè)3c店，必然與各家制造商、利益鏈產(chǎn)生嚴(yán)重矛盾：一是自主經(jīng)營的家電品牌拿不到返利、折扣、進(jìn)場費(fèi)用，嚴(yán)重影響閩燦坤經(jīng)營利潤；二是與代理經(jīng)銷商爭占賣場地盤和優(yōu)勢柜架，對同類品牌推廣不專心導(dǎo)致矛盾加深，使賣場經(jīng)營品種日益單調(diào)，競爭無力；三是與國美、蘇寧、永樂等全國零售商發(fā)生利益沖突，迫使與國美、蘇寧等有戰(zhàn)略結(jié)盟關(guān)系的制造_商，紛紛撤掉在閩燦坤的專柜。

最為嚴(yán)重的是，閩燦坤的快速擴(kuò)張，給企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金流風(fēng)險。許多企業(yè)在擴(kuò)張進(jìn)入其他領(lǐng)域時，初期大多不考慮成本，放手一搏以求壯大規(guī)模一夜走紅。但因企業(yè)攤子一下子鋪得太大，資金立刻捉襟見肘，又難于從銀行快速融資，造成資金鏈突然斷裂。

閩燦坤在其宏大計劃開始執(zhí)行不久，就遭遇了這種情況。2005年7月6日，吳燦坤為了使主體業(yè)務(wù)不被虧損的渠道業(yè)務(wù)拉下水，忍痛作出決定：將賣場資源和盤賤賣給永樂。

一個2009年做到10000家門店、營業(yè)額達(dá)1000億元人民幣的“零售帝國”構(gòu)想，不到兩年就灰飛煙滅，讓人唏噓不已!閩燦坤的主體制造業(yè)務(wù)，也受此影響，品牌影響力日減，現(xiàn)在幾乎已淡出了消費(fèi)者視野。