問題李東生

張　程

國際化讓TCL深陷泥潭。李東生和他的TCL正在進行痛苦的自我提升，他在《鷹之重生》中寫道：“在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。蛻變是痛苦的，但為了企業的生存，我們必須要經歷這場歷練！”李東生會成為那只重生的鷹嗎

近幾年，李東生推行的TCL國際

化飽受詬病。這個曾經的明星企業家沒有像柳傳志、張瑞敏、任正非那樣一帆風順成為商界領袖，反而問題重重。很多人都在問：TCL緣何舉步維艱？為什么TCL的國際化會遭遇如此打擊？李東生能率領TCL獲得重生嗎？

禍起湯姆遜

2004年9月，看著TCL的旗幟在國際老牌彩電巨頭湯姆遜的工廠升起，李東生熱淚盈眶，感動不已。是年初，李東生在法國總理府與湯姆遜集團首席執行官達哈利簽訂了成立TCL—湯姆遜電子有限公司（TTE）的合同，合資公司年銷彩電預計將超過1800萬臺，成為全球最大的彩電生產商。

僅半年后，TCL又閃電般地與阿爾卡特達成合作，成立了中國第一、世界第七的TCL—阿爾卡特手機公司。

這兩起并購，為李東生帶來了一系列榮譽。2004年9月3日，時任法國總統希拉克在總統府授予李東生法國國家榮譽勛章。隨后，李東生被美國《時代》周刊和全美有線新聞網評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”。年末，李東生繼2002年后再次被中央電視臺評為“CCTV中國經濟年度十大人物”。2005年初，李東生又在人民大會堂被中國企業聯合會和中國企業家協會授予2004年度“最受關注企業家”。

2004年初，TCL集團整體上市，李東生的個人資產達到12億元人民幣。2004年，李東生攀上了人生的一個巔峰，但很快，他就摔了下來。為李東生贏來諸多榮譽的湯姆遜并購案成了李東生企業家生涯的“滑鐵盧”。

由于并購的兩家企業巨額虧損，導致TCL 2005年虧損20多億元。為了實現扭虧，李東生想盡了辦法，并宣稱2006年是最有望扭虧的一年，但結果與期望相去甚遠。2006 年TCL集團虧損達19.32億元，其在歐洲市場虧損2.2億歐元。2007年5月，TTE申請破產清算，為這次破產，TCL又付出了2.3億～2.4億歐元。

近四年中，TCL股票大跌，一度戴上了“ST”的帽子，企業運營艱難，許多高管“下課”或出走，曾經的明星企業在風雨之中飄搖。李東生感慨：“我經歷了一生中最難過的日子，做了十多年企業，一直是盈利，突然間就虧損了。跨國收購后，原來預計18個月扭虧也沒有實現，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控。”

李東生的淚只能往肚里咽，盡管他已心力交瘁，《福布斯》中文版還是把2007年“中國上市公司最差老板”第六名留給了他，在他的傷口上又撒了把鹽。

緣何倉促并購湯姆遜和阿爾卡特

許多人認為，TCL的困局從收購湯姆遜開始。那么，李東生為什么如此積極地推動國際化？TCL國際化究竟出了什么問題？

一位曾與TCL合作過的營銷專家對《新財經》記者表示：“李東生當時急于收購湯姆遜和阿爾卡特，因為那時候正趕上中法政經交流熱，李東生也剛當上全國人大代表，他的并購動作有些政治方面的考慮。隨后他就受到時任法國總統希拉克的接見，并成為‘法國文化年中國區榮譽委員會主席。”“為了做政治貢獻沒必要把‘命賠進去吧？”著名財經作家吳曉波并不認同。

更多人的人認為李東生力推國際化過于盲動和浮躁。那時候，李東生在國內如日中天，TCL紅紅火火，李東生被勝利沖昏了的頭腦，沒有吸取2002年并購施耐德的教訓，再次冒進，倉促并購湯姆遜和阿爾卡特。

有知情人士稱，李東生起初并沒有想買湯姆遜公司，當時有消息稱韓國某個企業也要買，李東生害怕喪失機會，就急急地下了單。

對于并購的原因，李東生本人的解釋是：“因為這個項目的機會幾乎是唯一的，所以我們就決心做了。如果我們不做，今后很難再有以這樣的條件做到全球第一的機會。”

李東生不認為自己盲動，“我們并沒有錯，走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇。并購湯姆遜絕不是一時沖動，我們在北美市場的成績證明我們已經做了充分的準備，而且具備了重組的能力。”他認為：“經濟全球化以后，中國企業只有兩條路，要么成為世界級企業中的一員，要么就被其兼并。”但他后來也承認，“在并購湯姆遜時，還是過于樂觀了，雖然意識到了風險，但對于如何規避風險，有些過于理想化。”而且“同時上兩個項目，現在看來確實有點操之過急，如果是一個項目的話，壓力就會小一些。”

著名財經作家吳曉波認為，TCL的海外并購與當時的大環境有關，許多企業對跨國并購都蠢蠢欲動，“明基要收購西門子手機，聯想要收購IBM的PC業務，TCL要收購湯姆遜彩電業務，這些亞洲頂級公司都想走這條路，都想去收購一些現成的產業模塊，對其核心技術、渠道等做一個整合。”

對于TCL的國際化，錫恩咨詢有限公司總裁姜汝祥認為應該辯證地看，“現在看來，TCL并購湯姆遜毛病多多。但當時許多看起來不理性的行為，后來也成功了。上世紀六十年代，IBM用全部家當投資大型計算機就足夠理性嗎？索尼當年并購哥倫比亞廣播公司，不是被商學院當成典型的戰略失誤案例嗎？但現在看又如何？”

TCL國際化輸在哪里

企業國際化本身沒有對錯。那么，TCL國際化失利，問題到底出在哪里？

吳曉波認為，準備不足、倉促并購是TCL國際化至今還在“爬坡”（李東生不認同其國際化已失敗，只是正在爬坡）的主要原因，“李東生小看了國際化的難度。”

對此，李東生并不否認，“我把事情想得過于樂觀了，資源準備不夠充分。當時，我以為是充分的，實際上不夠充分。”他所說的資源不僅包括資金，還包括人才。對于外派的員工，TCL原計劃培訓三至五年再外派，結果不到一年就被派出去沖鋒陷陣了，許多派出去的經理人連英語都不熟練。

準備不足還表現在對當地的社會環境、法律環境缺乏深入了解。“并購湯姆遜和阿爾卡特時，對歐洲的很多‘潛規則并不了解，比如裁員的補償問題，常常要加倍賠償。在整個重組過程中，我們付出的人工費用大概在8000萬歐元（折合人民幣8億）左右。”李東生坦言。

“中國企業國際化，出去容易，但出去之前，必須做好充分的準備。你的人才、管理團隊、企業文化、資金儲備，等等，都準備好了嗎？而不僅僅是請咨詢公司準備幾份調查報告。”科特勒咨詢集團中國區總裁曹虎說。

事實上，匆忙上陣的TCL在并購之初甚至沒有選擇專業的咨詢公司進行認真評估。李東生就曾后悔在與阿爾卡特合資之前沒有聘請專業的咨詢公司參與收購方案的設計，以致“在經營過程中遇到了意料不到的問題”。前TCL彩電中國區新聞主管符國賴也表示：“在并購湯姆遜彩電業務時，TCL沒有經過嚴格的市場研究和調查，沒有很好地了解歐盟相關的法律法規，導致簽訂后的合同對TCL非常不利，最終造成將近40個億的巨額虧損。”

并購后，李東生還出現了一個重大失誤，沒有及時預估到國際家電市場的快速轉型。

“在收購湯姆遜的時候，沒有料想到國際彩電市場的變化會這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來看中的是湯姆遜的一項DLP微顯技術，這個技術對PDP（等離子）會很有競爭優勢。現在回過頭看，我們當時太樂觀了，對產品和技術判斷失誤。” 李東生本人在分析TTE在歐洲巨虧的原因時說。

歐洲市場的快速轉變讓TTE措手不及，而李東生沿用的湯姆遜原管理團隊對此卻反應遲鈍，結果卻造成了巨虧。

與外企本土化一樣，中國企業在國際化過程中也必然會遇到文化沖突問題。

東西方的文化、管理差異使得并購后的整合困難重重。“我們的人會按照慣性思維想國外的事情，把國內做法照搬到國外去，但國外的環境與國內不一樣。中外員工溝通起來有障礙，他覺得你不懂，你的要求對方又不理解。結果，雙方互相推諉。”李東生說。

有一件事讓李東生印象深刻。那是在法國，李東生原計劃在周末召開一個會議，結果卻發現所有人的手機都關機，這讓他真切感受到了兩國管理文化上的差異。

此外，在品牌運作上，TCL也飽受詬病。對中國家電行業有深入了解的某資深財經人士，將TCL與聯想的國際化做法進行了比較，他說：“聯想在并購IBM時，眼光是長遠的，聯想看重的不僅是IBM的技術和營銷網絡，還有IBM的高績效制度和企業結構，聯想可以通過并購將這套制度引進企業。而且，聯想利用IBM和ThinkPad這兩個品牌讓其國際化實現了借力發展。反觀TCL收購湯姆遜。湯姆遜是一個處于下滑市場上的弱勢企業，這樣的企業自然談不上先進的管理制度。而且，湯姆遜品牌在歐洲市場號召力并不強，對于如何處理湯姆遜、施耐德、RCA這些品牌，李東生缺乏長遠規劃。”

該人士還指出，TCL的國際化是單打獨斗，“國外企業向外擴張時，都有財團跟進，為它們提供金融支持。TCL海外并購基本沒有國內金融資本的支持，此外，物流、渠道、政府關系、合作伙伴等方面，也沒有相應的跟進者。李東生是一個人在戰斗。”

李東生本人也曾呼吁：“我們的政府應該在企業國際化的過程中，起到保駕護航的作用。美國、法國、日本和韓國的企業全球化過程中，政府與金融機構在制定政策、貿易談判、金融信貸和兼并收購等方面都會給予很多傾斜。”

至今，李東生和他的TCL仍在國際化道路上爬坡，李東生堅稱，現在言敗還“為時尚早”。“如果說虧損能讓TCL找到正確的方向，眼前的失利也不算什么。”姜汝祥說。

山頭文化與高層震蕩

TCL的問題不只在對外，其內部管理也存在很大問題。

李東生本人很推崇曾國藩，曾國藩強調以嫡系打天下，李東生剛開始也受到這種思想影響。“搞派系，任人唯親，是那一代企業家的特點。”吳曉波說。由于李東生對心腹過度放權，最終導致企業內部山頭林立。

符國賴曾撰文指出：TCL內部各產業領導擁有高度的自主經營權。TCL集團有20多個產業，就像一個個“獨立王國”，如袁派、胡派、萬派、趙派、史派等。在各“獨立王國”里，與‘領頭意見相左的人往往被罵得狗血噴頭，嚴重的甚至被就地免職。慢慢地，形成了一言堂，形成了‘國王喜歡用誰就用誰的局面。

在這種山頭文化的影響下，TCL管理混亂，內耗嚴重。李東生在2006年6月發表在TCL內部論壇上的《鷹之重生》系列文章中，歸納了自己的三點“管理失誤”：

一、往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。

二、形成了許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍。

三、對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。

李東生還表示已“痛下決心”，要進行內部變革，也進行自我變革，“在以往的企業管理中，我更多地強調感性和人性的一面。真要處理一個不稱職的企業主管，往往拉不下這張臉……但現在企業到了生死關頭，不稱職就下崗，堅決而清楚地處理。”

2006年5月，TCL集團首席運營官袁信成、TTE執行董事長胡秋生離職；2007年3月和7月，TCL集團副總裁王康平和易春雨相繼辭職；接著是擔任TCL電腦業務總經理長達九年的楊偉強請辭；隨后，嚴勇在TCL集團的高級副總裁職務被免；算上之前轉投長虹的萬明堅，李東生身邊原來的精兵強將幾近全部出走。這對于李東生和TCL而言，是很大的損失。大批高管出走帶來的不僅是感情上的傷害，也導致企業高層管理人員青黃不接。

對于李東生的轉變，姜汝祥評價說：李東生過去講情義，寬厚待人，但在國際化的道路上，真正起作用的是戰略經營的核心——商業邏輯，而不再是人情。所以，這就有了TCL管理層的劇變，幾乎所有與李東生一起創業的元老全部退下。

痛失轉型機會

缺少核心技術是TCL的又一個問題。TCL打天下，更多靠的是營銷驅動。據吳曉波透露，美國的一些咨詢公司曾到中國來做過調研，他們訪問了24個人，李東生就是其中之一。調研后得出的結論是，中國企業家面向國內市場的創新是不足的。“二十多年來，TCL的主要毛病是，在任何行業都沒有做核心技術的決心，比如手機、彩電。TCL的產業模式是先引進生產線，通過規模生產壓低成本，然后打營銷戰、價格戰。占有一定市場后，繼續擴大規模，而不在核心技術方面下功夫，這個邏輯是錯的。”

市場對TCL產品質量的評價一直不高，這也影響了TCL的品牌形象。TCL手機剛開始興起的時候，靠的是韓國美女金喜善和手機上鑲寶石的營銷辦法，質量上實則存在很大問題。據前TCL集團品牌管理中心總經理戴鋼介紹，TCL手機的返修率曾高達40%。TCL通訊現任首席執行官劉飛也承認，“質量問題帶來的品牌傷害不是一日可以恢復的，TCL手機的質量在經銷商和消費者心中的口碑比較差。”

符國賴也認為，TCL“過分注重產品外觀，忽略了產品品質的提升。海信在平板電視投入的研發時間就比TCL早，投入資金也比TCL多。據說，海信平板電視研發工程師有300人之多，而TCL只有100多位。”

確實，在平板電視時代來臨的時候，TCL在這方面的研發投入不夠。李東生對此的解釋是：“中國企業和國外企業存在差距，日本在二十多年前就開始投資LCD的技術和產業，韓國企業也投了二十多年了，臺灣企業是在十五年前開始大量投入，那時候中國企業還不具備實力。因為投入不夠，技術了解不夠，所以判斷也不夠準確。”

如今TCL已經加大平板電視的投入，并選擇液晶模組作為切入點，宣稱要奮起直追，成為“平板之王”。不知能否趕上。

一些行業人士認為，是李東生過分看重規模，太想讓TCL成為世界級企業，而“忽視了消費趨勢的變化，未能及時對產業發展態勢作出判斷，從而錯失了平板彩電井噴的最佳時機。”

TCL錯過的不僅僅是平板電視的機會，還有筆記本以及多媒體音樂手機等的發展商機。

李東生能帶領TCL重生嗎

國際化戰果不理想，TCL開始收縮了，并逐漸回歸本土。某資深財經人士認為，TCL早該回歸本土，整合國內家電產業，改變相互打亂仗的局面，增強產業控制能力，從而掌握市場定價。這也符合李東生所推崇的杰克·韋爾奇的“數一數二”法則。

“以前，中國企業全球化的觀念有偏差，以為去歐美占領市場就是全球化，現在看來還是要立足中國本土市場，實際上國內市場某種程度上也是全球市場。你處在全球最大的市場，而你創新能力是不足的，現在歐美市場疲軟后，怎么把中國內部市場做好是一個問題。” 吳曉波說。

2008年2月，TCL 2007年財報出爐，3.8億元利潤，終于摘掉了“ST”的帽子。但是，這3.8億利潤中，僅有1.8億經營利潤，其余均為變賣資產所得，包括6000萬元賣掉電腦業務，1.62億賣掉TCL王牌彩電原廠房。

TCL學會了做減法，除了電腦業務和廠房，還以5億美元的價格出售了低壓電器業務（2008年實現交割，未體現在2007年財報中）。

TCL在賠上幾十個億后，與湯姆遜的合資公司已進入破產程序，開始從歐洲收縮。TCL僅保留了波蘭工廠，實行“無邊界集中”的離岸經營模式，一些服務和支持性工作主要由中國總部來發展。TCL還減小了對小家電的投資，并緊縮在新興市場的擴張。

為了重振旗鼓，李東生請回了趙忠堯與吳士宏兩位曾出走的高管，以“鼓舞士氣”。

李東生正在進行痛苦的自我提升，以求得“重生”，就像他在《鷹之重生》中寫的那樣， “已經過去的事情，不要再去想了，因為你改變不了過去，你只能去創造未來。”他的TCL“重生”戰略能否成功？

以研究中國企業成長史而聞名的吳曉波表示，“按年齡，李東生還在壯年期，才51歲，他身上也有很多企業家的優秀品質，他的寬厚、他的冒險精神，以及處理企業內外關系高超的手腕，只要這個產業有機會，他還是很厲害的。在那樣大的挫折下沒有被擊倒，這是他二十多年的功力。這種經歷也是一種財富。”

李東生會是那只重生的鷹嗎？大家都在期待。

一個關于鷹的故事

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程———150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

——摘自李東生《鷹之重生》