“盛”與“和”的聯合出擊

那些在危機面前迅即分崩離析的大企業(當然也包括中小企業)，即使沒有危機和蕭條的侵襲也會“盛極而衰”，因為它們的“繁盛”并不“和諧”。

日本經營“四圣”之一的稻盛和夫為應對目前世界性的大蕭條而將過去的六次演講結集出版的《在蕭條中飛躍的大智慧》一書似乎有點多余。因為，只要拿出他名字的一半就可以解決這個問題了。

這么說也許有點夸張，但整本書的要義幾乎用兩個字就可以高度概括了。一個是“盛”，另一個是“和”。有意思的是，稻盛和夫本人也是從自己的名字中拿出了這兩個字，成立了“盛和塾”——一家專為企業經營者釋疑解惑的咨詢機構。

“盛”就是繁盛，“和”就是和諧。

稻盛和夫說，應對蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業高收益的經營體質。也就是說，只有“繁盛”的企業(高收益的企業)才足以笑傲危機。因為“繁盛”的企業有多年積累的豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期不盈利也依然能夠挺過去。

這句話聽上去令人生疑，如果稻盛和夫不是世界五百強之一的“京瓷”集團的創始人，并且帶領“京瓷”順利度過石油危機、日元升值危機、泡沫經濟危機等多次大蕭條，連續50年盈利無赤字，我們也許根本沒興趣來聽稻盛和夫說這樣的平淡無奇且又不甚切合實際的話語。

因為我們看到的現實是，很多在世界上聲名赫赫的巨無霸式的大企業在危機剛一露頭的時候就土崩瓦解，樹倒猢猻散了。這是為什么呢?

實際上，這些在危機面前迅即分崩離析的大企業(當然也包括中小企業)，即使沒有危機和蕭條的侵襲也會“盛極而衰”，因為它們的“繁盛”并不“和諧”。這是“盛”而不“和”的必然結果。

那么，什么樣的企業才是“盛和”的企業呢?或者說，我們該怎樣來打造“盛和”的企業呢?

京瓷的經營高管到美國、歐洲開投資說明會的時候，經常會遭到批評：京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE(指股東資本利潤率，自有資本高，這個比率自然就低，很多企業為了提高ROE，而不斷削減自有資本的比例，甚至到了危險的境地而不自知)實在太低，存著這么多錢不投資干什么。顯然，這不符合華爾街對一個優秀企業的衡量標準，在投資家的眼里，只有ROE高的企業才是好企業。但是，稻盛和夫堅持自己的“盛和觀”，對此置之不理。

截至2008年3月，京瓷集團有現金及銀行存款6000億日元，股票40D0億～5000億日元，這樣的內部積累，足以應對任何的蕭條和不景氣。每當危機來臨，稻盛和夫總是能底氣十足地對員工宣布：“即使最優秀的企業因為不景氣而倒閉，我們仍然可以生存，哪怕兩三年的銷售額為零，員工照樣有飯吃。讓我不用驚慌，沉著應戰!”

所以，當那些因ROE很高而被華爾街視為優秀的企業紛紛被危機擊潰時，京瓷每一次都巋然不動，安然無恙。兩者之間的鮮明對比，已足以為我們勾勒出一個“盛和”的企業的依稀樣貌。

當你盲目地將自有資本進行投資，以提高ROE；當你像安然、世界通信公司那樣懷著僥幸心理，奢望通過做假賬等手段把自己的企業包裝成“繁盛”的樣子，內在和外在的種種“不和諧”必然會在關鍵時刻讓你原形畢露，轟然倒地!

稻盛和夫告訴我們，在“盛”“和”之間，存在著辯證互動的關系。“盛”可以促進“和”，而“和”也可以反過來促進“盛”。

第一次石油危機的時候，很多日本企業開始解雇員工或讓員工在家待崗。但稻盛和夫決定，無論如何也不能讓員工失業。訂單大大減少了，他就安排一部分的員工生產，以維持足夠高的生產率，剩余的員工就投入到美化企業或研發新技術或全員營銷中去。而這一點，如果沒有此前企業因“盛”而積累下來的內部留存，又怎么能夠做到呢?這是“盛”對“和”的保證作用。

反過來，稻盛和夫的這種做法，又進一步促進了企業與員工之間的“和諧”，使得大家在危機面前同心同德，和衷共濟，以齊整劃一的姿態來從容面對。

當企業處于蕭條期時，光說好聽話是沒有用的。當企業需要員工做出工資待遇上的犧牲，并且比平時更加努力工作的時候，往往會遭到員工的抵制。也就是說，蕭條實質上是勞資關系的試金石。

20世紀70年代，日本經濟高速發展，員工的工資也以每年20％、25％的比例大幅上漲。但1975年因為石油危機的影響，很多企業的銷售額和利潤都大幅下滑，根本無力維持很高的工資上漲率。京瓷也不例外。

稻盛和夫找到工會負責人，直截了當地提出，如果再大幅加薪，增加成本，就會讓企業破產，必須要凍結加薪，以削減成本，維持企業運營。

工會干部經過討論，同意了凍結加薪，并向全體員工做了說明。但是，“京瓷”工會組織的上級部門“前線同盟”卻對此大為不滿，指責京瓷工會太過軟弱，強烈要求他們繼續向經營者提出強硬的要求，以獲得加薪。

但京瓷工會經過慎重考慮，覺得這個時候提出無理的要求，等于要搞垮公司，于是就主動退出了“前線同盟”，和企業同舟共濟，共渡難關。

這就是勞資關系的“和諧”對企業再次走向“繁盛”的促進作用。試想，如果工會只考慮自己的眼前利益，按照“前線同盟”的指示，和其他企業的工會一樣，在屋頂上豎起紅旗，對企業施壓，造成勞資沖突，那么“京瓷”能不能在危機中保全下來猶未可知，更不用說今日名列世界五百強的豪邁與顯赫了。

事實上，京瓷內部的“和”很快促進了企業的“盛”。凍結加薪后僅僅3個月(1975年7月)，景氣恢復，公司的業績開始節節上升。稻盛和夫在工會提出的要求之上，再追加一個月，支付給每位員工相當于3個月的工資的獎金。而到了1976年3月，又支付了一個月的臨時獎金，同時，1976年加薪時，稻盛和夫宣布，將前一年凍結的部分也加進去，給員工加薪。

企業要想“盛”，就必須內部外部都“和”，內部的每個員工都付出“不亞于任何人的努力”，拼命工作。在對外的關系上，也要講求和諧一致，這樣才能利益一致：企業要想“盛”，就必須合理考量資本與留存的關系，要努力追求銷售額的最大化和經營成本的最小化，讓企業始終擁有良好的“經營體質”；而反過來，只有人際關系上和財務關系上的“和”，才能讓企業“長盛不衰”甚至“轉衰為盛”。

這才是“經營之圣”稻盛和夫50年來常勝不敗的，有著哲學般高度的經營秘訣。“盛和”兩個字，平平淡淡，樸實無華，但真正有用的大智慧并不一定是光彩炫目，冠冕堂皇的，真理往往隱藏在已經過千錘百煉的平凡之中。

只要我們真正領悟了“盛和秘訣”，并在企業經營的實踐中一以貫之，我們就有充足的理由堅信，一個“因和而盛，因盛更和”的企業，在任何的經濟寒冬都不會衰敗，反而會迎雪怒放，花滿枝頭，既盛且和，益盛益和。

(文章編號：2091215，收藏請編輯短信AA加文章編號發送至106613886619)

(編輯：劉紫琪lucia0529@163.com)