機會?憂患?

2009年11月上旬，如愿與達能“離婚”，位居2009年福布斯中國富豪榜第三名，雙喜臨門的浙江新首富——宗慶后，在娃哈哈22周年慶典上，意氣風發，豪情萬丈，向外界宣告：“今年前三季度，我們已實現營業收入320億元，利稅93億元，分別比去年同期增長了25％和82％!”并公布令人激情澎湃的經營目標，“明年計劃實現營業收入700億元，爭取在創業25周年之際實現營業收入1000億元”!

明年700億?今年1～9月320億元，今年底最多沖刺到450億元。700億元－450億元＝250億元，這么大的差距，靠什么增長?

除了按慣例每年力推幾個飲料新品，只爭朝夕奮發圖強的宗慶后，即將開辟飲料業外的“第二戰場”：全品項全渠道全國范圍重磅出擊嬰幼兒奶粉市場!年銷售沖刺目標近100億元!這才是娃哈哈計劃中的增長點!

宗慶后為什么要選擇奶粉作為新的產業突破口?奶粉戰場硝煙彌漫，各路英豪均非等閑之輩，宗慶后憑什么有如此的自信?

高規模，中國奶粉年市場容量達500億元；高增長，奶粉是“嬰兒的口糧”，典型的“剛性需求”，年復合增長超20％；高毛利，嬰幼兒奶粉毛利率至少50％；當前的中國市場，如此“三高”特性的產業能有幾個?宗慶后自然不會放過。

全國有上百個奶粉品牌，但沒有一個市場份額超15％，奶粉業尚處于春秋戰國、諸侯割據的自由競爭階段，遠遠沒有形成寡頭壟斷的局面。三聚氰胺事件引發的乳品地震雖已過去了一年多，許多顧客仍心有余悸。市場迫切需要能真正代表民族的，可以抗衡洋品牌的，誠信的、信譽高的品牌出現。

娃哈哈，作為民族品牌的驕傲，殺入奶粉業，或許能夠擔當起民族品牌奶粉重新崛起，重塑國民消費信心，抵御外資品牌的歷史與社會責任。

當然，從企業的目標使命角度，靠兒童口服液、兒童果奶發家熟知兒童消費心理的娃哈哈，再次回歸嬰童產業，做嬰幼兒、兒童奶粉，這也是順理成章的。

宗慶后其實早就有進軍嬰幼兒奶粉市場的打算，2008年底娃哈哈參與競購“三鹿”資產，可惜未遂。娃哈哈是飲料大鱷，也是乳業巨頭，其乳飲料營養快線、爽歪歪、娃哈哈AD鈣奶及牛奶等系列產品的年銷售額已超百億元，每年使用的奶粉原料達15萬噸。而今，娃哈哈旗下新疆、大理、寧夏、黑龍江、吉林五大奶粉基地陸續建成投產，一方面作為娃哈哈乳飲料的上游原料供應商，當然也將是大規模生產嬰幼兒奶粉的主力基地。其生產力布局不可小覷。

經過多年的積累，娃哈哈品牌知名度、影響力，應該居現有奶粉品牌之上。其物美價廉，品質安全的大眾品牌形象已經深入人心。以滿足目標消費人群導向的“娃哈哈”品牌命名本身，特別適用于嬰幼兒產品類別，或許就能創造品牌認知奇跡。

“織網大師”宗慶后，一定會發揮其數萬家聯銷體系的威力。只要宗慶后一聲令下，數周之內，娃哈哈奶粉就可以鋪滿神州大地。試問，現在的奶粉企業，誰會有如此強大的渠道分銷能力?

作為國內消費品最大的廣告主，娃哈哈向來以狂轟濫炸的空中廣告而著稱。相信娃哈哈會短期內集中所有資源于廣告領域，尤其是電視廣告領域，以排山倒海，迅雷不及掩耳之勢突襲奶粉市場!

品牌、渠道、推廣，這三大營銷優勢則是宗慶后定下100億元目標，藐視奶粉群雄的戰略性資本。

但是，中國奶粉業高手如云，競爭對手都非等閑之輩。

在高端奶粉市場，由多美滋、貝因美、美贊臣、惠氏、雅培“五大巨頭”掌控，這五大巨頭牢牢占據了85％以上的高檔奶粉市場份額。其中，貝因美是唯一的一線高端國產奶粉品牌。“美贊臣、惠氏、雅培”均出身醫藥世家，將奶粉視為專業消費品，擅長醫務推廣及數據庫營銷路線。出身丹麥現投奔達能公司的洋品牌多美滋則是“廣告+醫務推廣”兩條腿走路，市場份額暫居整個行業首位。

仇人相見分外眼紅。外資品牌領頭羊，投奔達能的多美滋，必視娃哈哈為眼中釘、肉中剌。在企業控制權爭奪戰中敗退的多美滋新東家——達能經理人們，一定在考慮：如何消滅娃哈哈奶粉于萌芽之中，一雪股權被迫退出之恥辱々這必將是多美滋競爭明年策略之重中之重。

在中低端市場，以主要集中在中小城市及農村市場銷售的伊利、圣元、飛鶴、雅士利等國內著名品牌為代表。雖然一年前曾慘受三聚氰胺事件的打擊，這些知恥而后勇的主力國產奶粉品牌目前已經逐漸走出困境，正設法向高端奶粉市場滲透。

現在，即將面臨娃哈哈奶粉的強力沖擊，估計他們會退守中低端市場，穩扎穩打，夯實基礎，狙擊娃哈哈，保住大后方，以免被娃哈哈釜底抽薪。

還有許多和記黃埔這樣的實力機構虎視眈眈，厲兵秣馬，擇機進入奶粉產業……

幾家憂愁幾家歡喜。對可口可樂、康師傅等飲料業內頂尖高手而言，則是天賜良機。定位“全方位飲料公司”的可口可樂，正全力拓展碳酸飲料之外的飲料品類，最近力推“美汁源果粒奶優”挑戰娃哈哈的“營養快線”。康師傅全力進攻瓶裝水市場，各個區域的娃哈哈純凈水正節節敗退。從飲料業競爭角度，宗慶后分兵出擊奶粉市場，資源耗散，分身乏術，或許是重大的戰略性錯誤。

尚沒有實施品牌經理制、事業部制高度集權，高度依賴宗慶后本人的娃哈哈，如何能夠分兵兩路，既抗擊可口可樂等飲料巨頭的凌厲攻勢，又打擊奶粉業的各路英豪?如何排兵布陣，分配資源，組織推進，這是巨大的挑戰。

娃哈哈品牌影響力固然大，但僅適用于中低端奶粉品類。如果主力攻打中高端奶粉，物美價廉的娃哈哈品牌力反成了阻力。娃哈哈奶粉可能冠上“愛迪生”商標走雙品牌路線，希望克隆娃哈哈營養快線的成功，進攻中高端奶粉市場。但能不能真的被中高端顧客接受?值得懷疑。

娃哈哈“聯銷體”渠道固然厲害，但適合銷售的品類有限(主要是快速消費)，網點優勢也僅集中在廣袤的農村鄉鎮。如何銷售嬰幼兒奶粉這樣的專業消費品，如何運作薄弱的城市KA渠道和嬰童店渠道，這是難題。

娃哈哈習慣使用的“高空轟炸型”市場推廣方式，是否適用于嬰幼兒奶粉品類?值得商榷。對于此類產品常用的“醫務推廣、數據庫營銷、終端營銷推廣”等方式，不知娃哈哈是否有能力借鑒學習?

理性分析，娃哈哈進軍奶粉業，機會多多，同樣威脅、憂患重重。娃哈哈能否再次實現當年兒童口服液、果奶、爽歪歪的奇跡，后發先至，一統奶粉江湖?還是遭受奶業和飲料業兩大產業品牌的夾擊，腹背受敵，反而“偷雞不著蝕把米”，雙雙受挫?一切皆有可能。

經過這一輪的行業洗牌，相信市場集中度會有一定的提高，會有一些知名品牌含淚出局。相信頑強生存下來的品牌，一定久經了品質、安全的考驗：相信高高在上的奶粉價格，經過各大品牌的反復博弈，會逐漸回歸到合理的水平上。對消費者而言，這是重大利好。

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