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開心網如何開啟了病毒魔盒

種菜偷菜、搶搶車位……開心網像病毒一樣在人群中蔓延。毫無疑問，開心網的病毒式營銷是國內SNS網站做得最成功的，你可以不看好開心網的贏利模式，但你不得不承認，這是2009年最重大的網絡事件之一。

找準一個切入點

事實上，開心網在復制Facebook的模式時，巧妙地找準了一個切入點，通過對“六度空間理論”的準確把握，依靠IM和E-mail進行病毒式傳播，選擇互聯網、傳媒、廣告、影視等“人際互動”比較強的行業，以這些行業從事市場、公關、銷售的人員為突破口，輔助以口碑傳播，使得開心網在短短幾個月內風靡網絡。

用一個好手段

開心網幾乎沒有花一分錢進行廣告推廣，也基本上不在其他網站做廣告鏈接，而是完全依靠病毒式營銷傳播，將SNS網站最傳統的病毒式營銷發揮到了極致：

與MSN合作，開心網獲得其用戶數據。用戶在開心網注冊之后，MSN就會自動發送邀請鏈接給其MSN好友。有時候，MSN用戶會在一天之內收到好幾十個鏈接，邀請其進駐開心網，直到MSN用戶最終注冊。一旦注冊，就會自動成為下一個傳播節點。靠著這種爆炸式的病毒傳播營銷模式，開心網的用戶在短短幾個月內呈幾何級數增長。

獲得一個好的推廣渠道

開心網的營銷推廣模式給我們如下啟示：要讓一個產品獲得一個好的推廣渠道，首先要尋找正確的意見領袖。

1、意見領袖可以幫助你事半功倍。尋找真正喜歡你產品的聯系人、內行、推銷員角色就變得舉足輕重。

2、應用好口口相傳的營銷方式。口碑，是一個在信任的人之間一次一次傳遞商品信息的過程，要設法讓用戶之間產生牽連。

3、循序漸進不求速成。“好湯需要慢火燉”，太急于表達自己的商業目的，客戶反而不會買賬，循序漸進自然而然往往會收到意想不到的效果。

總之，一個新品牌讓消費者認可喜歡并傳遞出來品牌主張，確非易事。只有完善的病毒傳播體系不是促使用戶快速發展的關鍵，更多的是病毒傳播體系和產品功能的互相配合。這就是開心網給我們的啟示。

比執行力更重要的是管理力

業績上不去，管理者總是埋怨員工執行力不強，優秀的人才芳蹤難尋，但反躬自問，真的是執行力不強，還是自己的管理力、控制力不強?

執行力是將目標、任務、計劃轉化為結果、績效的能力。這種能力無疑是需要培訓、引導、強化、督促和考核的!如果管理的初衷是讓管理變得簡單，執行變得復雜，那大錯特錯，管理趨勢是讓組織流程復雜化，讓一線崗位的執行變得盡可能的簡單、標準。

管理者要在一線員工執行之前，盡可能地設計好任務執行的相關細節，力求條理清晰，簡明扼要。但做到這一點并不容易，這要求在管理職能上煞費苦心，在組織平臺上、管理流程上精心規劃，可能會導致后臺運營體系繁雜。

管理者對此望而卻步，總希望定下目標然后等著收獲。

自己懶于管理，卻埋怨員工執行力不強，這在當代企業管理者中蔚為成風。

管理者希望員工有高效的執行力，希望他們有指哪打哪的順從力，最好能夠帶來預期或者超過預期的效果。但前提是員工首先具有執行的能力，誰給員工帶來執行的能力?

所以執行力不佳誰之錯?

有些人知道團隊執行力不強，是自己的錯，卻不能真真正正知道自己錯在哪里?只是用這種不是心悅誠服、幡然悔改的假象來避免領導的進一步問責。蒙混過關，濤聲依舊。

仔細辨析，團隊執行力不強，錯源何在?

1、團隊成員對于目標是否清晰明確，是否從內心深處接受?

2、團隊成員對于目標達成的途徑是否清晰明確?

3、管理者是否了解團隊成員的過程進度，遇到的困難是否及時得到了幫助和解決，有沒有暢通的信息反饋溝通機制?

4、有沒有建立賞罰分明并真正落地的激勵措施?

5、有沒有檢查團隊成員的即時工作狀態，有沒有實地協訪，動態管理?

6、當隊員的能力不夠時，有沒有真真正正去采用多途徑的培訓?

7、以上6條有沒有持續做?有改進沒持續等于零!

把團購對象發展成團購分銷商

團購對象的決策者或者說“意見領袖”拉動的重要性不言而喻。如果把這批意見領袖，變成了團購業務中的“新型分銷商”，那么，他們就有可能從被動接受轉為主動傳播，有效拓展團購市場。

在目前廠家在各地都有確定的經銷商或者專門的團購經銷商的背景下，如何開發這種新型團購分銷商呢?

首先要做的，就是讓所在區域的現有經銷商接受“新型分銷商”的開發思路，只有讓他主動工作，才能更加順暢地開展接下來的系列工作。

如何尋找這種新型分銷商?首選是一些政府職能部門或者當地支柱產業的主導部門，部門高層領導可能不是我們的目標，但像部門內的一些其他人員，開發起來成功率就比較高。理論上，這類新型分銷商每天、每個月都會跟各方面的人打交道，他們身邊擁有相當龐大的意見領袖隊伍和團購業務。

有團購經銷商介紹說，以前大家會認為找辦公室主任(或同類角色)，更容易推進團購工作。但是，現在要尋找的是團購型分銷商，他要在他的系統內以及同類的系統中有消費引導作用，因此，要爭取優先洽談單位的一把手，把他發展成團購中的新型分銷商，可以由他指定或委派人員來協助，規避經營風險。在合作時，如果對方有顧慮，可以不需要打款進貨，讓對方在經營初期沒有任何經濟投入。

合作模式有兩種：一種是團購代表式，實行提成制，省去了開辦公司的麻煩，合理合法；另一種是運作一段時間后有了贏利，開始想要做強做大時，可以考慮以經營部或者是專賣店的模式運作。理論上，這類新型分銷商的數量不受限制，只要區分開部門、系統，分布均勻即可。

從這個模式的操作效果來看，應以開發地級市為主。城市規模宜小不宜大，越小的城市，越容易在短時間內營造出氛圍。另外，在縣、鄉鎮團購市場，采取這種“扁平化”操作模式也很簡捷有效。

總之，經銷商在當地上層人脈關系比較廣泛或具有培育上層人際關系的基礎，是我們所講的“扁平化”發展新型團購分銷商的前提。

一個經銷商老板的兩點管理感悟

1、要讓員工感覺到“溫度”。

一個已經出了業績的80后員工離職了，走了之后。給我發了條短信，“……對于我而言，需要的不僅僅是一份薪水，還有充滿溫情的工作氛圍，我想快樂地工作。咱們公司競爭的氣氛太濃厚了，我真心去請教老員工問題，她們很冷漠，絲毫沒有感情可言。最后謝謝您的鼓勵。”

看完這條短信，我反思了很多。作為老板，我要面對更大的生存壓力。有壓力就要分解到員工身上，因此鼓勵員工競爭是必然的。在商業競爭中，沒人跟你講溫情，但在公司中要留有“溫度”。有競爭是好事，但過度競爭，就會對整個團隊形成傷害。

原以為只要保證員工的收入就會留住人，這也是不對的。對于80后員工來說，大部分有富裕的家庭做后盾，已經不像70年代的員工需要一份穩定的工作。快樂的生活、激情的工作，是他們新的需求，我們一定要注意這個群體的變化，才能留住80后員工。

2、對“刺兒頭”員工要恩威并施。

公司有一老一小兩個“刺兒頭”員工，一般業務經理都管不了，有時他們對我這個老板也不服氣。

“刺兒頭”之所以不服管理，就是因為身上有“刺兒”，這個“刺兒”就是能力。不可否認，這兩個人的業務能力都很強，無論是多么難打開的市場、多么難收的款，他們去了都能手到擒來，換了別人就是玩不轉。

對于“老刺兒頭”老劉，我的原則是利用缺點去管理。老劉有個毛病是愛喝酒。我有次找他談話說，“劉叔，您看憑您的資歷和能力，在咱們公司做個副總也不成問題，但為什么這么多年，還是做業務呢?我想，一是您不想做管理，太操心，二是您喝酒雖然不是啥毛病，卻影響正常工作，影響您個人的威信。”談完話后，我讓他去思考一下。之后，我在公司會議上和大家說，誰要對老劉有意見和我說，另外在工作期間大家都不能喝酒。一方面我充分尊重了老劉，另一方面也強調了公司的制度，這樣恩威并施，老劉規矩了很多。

另一個“小刺兒頭”的特點是腦子靈活，經常會有一些好點子出來，但就是先斬后奏，做完了再匯報。對此，我首先肯定他頭腦靈活，其次告訴他：做工作之前先匯報，我允許了之后再干；如果出了問題，我負責；如果做得好，功勞是你的。

一個好老板一定要敢于承擔責任，能夠為員工的錯誤買單的老板，一定會贏得員工的尊重。

編輯：馮華魁