戰略性戰術的力量

高層領導到一線干什么?這是本期重頭文章《一線領導成就一流企業》衍生出的一個重要命題。

最簡單、最常見的回答是調研。調研又有兩種：一種是走馬觀花式的調研，去熟悉情況，這種調研最多。另一種是深度調研，像毛澤東在寫《湖南農民運動考察報告》之前，花了32天時間在湖南5縣調研，得出了農民運動“好得很”的結論。毛澤東后來提出農民是工人階級的“同盟軍”，是中國革命的主力軍，與這種深度調研有很大關系。

第二種觀點是“走動管理”。這是《一線領導成就一流企業》推祟的。走動管理本來是基層管理常用的方法，高層到一線，如果是去做走動管理，那么到底管什么呢?無疑不是去做具體的一線管理工作，而是凝集士氣，展示高層的新價值取向。

最想象不到，同時也是最重要的答案是“發現戰略性戰術”。定位論大師特勞特在《營銷革命》中提出一個重要概念：自下而上的營銷。他認為，戰略是成功戰術的一致化，成功的戰術決定戰略。戰略應該是自下而上的，而不是自上而下的。怎樣才能發現成功的戰術并把它提升到戰略高度呢?特勞特的答案是：至少需要副總裁以上的高層深入一線。

由于戰略普及以及競爭的需要，很多企業都有自己的戰略。然而，戰略的實施過程卻遇到下列兩個重要瓶頸：第一，有一致的戰略，沒有一致的戰術，從而無法保證戰略的實現。在營銷領域表現最突出的特征：公司有統一的營銷戰略，而每個人的營銷戰術卻是“摸著石頭過河”。戰略與戰術之間缺乏過渡連接，即缺乏戰略性戰術。

毛澤東在《星星之火，可以燎原》中提出了一個重要的“星火燎原”戰略，同時也提出了實現“星火燎原”戰略的一些重要方法，如：“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。”“固定區域的割據，波浪式的推進政策。”“打開以爭取群眾，收攏以應對敵人。”

毛澤東提出的上述一系列重要方法是戰略還是戰術?如果不加提示，多數人會以為是戰術。如果僅僅是軍事戰術，為什么由毛澤東這個紅軍重要的戰略家提出來?為什么會在一篇重要的戰略性文章《星星之火，可以燎原》中提出來?毛澤東提出的這些戰術已經遠遠超過了普通戰術的概念，不妨稱之為“戰略性戰術”。

戰略性戰術是個重要的概念，它搭起戰略與戰術之間的橋梁，從而使戰略可以有一致性的戰術行動支持，而不是“八仙過海，各顯神通”。

多數人會有這樣的觀點：高層負責戰略，基層負責戰術。這樣的觀點似乎無懈可擊。然而，戰略與戰術的脫節也成為致命傷。在營銷領域，戰略其實只有一個來源，即對市場的深入了解，因為沒有任何一個企業的營銷戰略能夠脫離市場環境和一線營銷人員創造的戰術措施。當“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”是個別游擊隊員的經驗時，它僅僅是戰術。當毛澤東把這種經驗提升為紅軍游擊戰的經驗時，它就不再僅僅是戰術那么簡單，它是確保“星火燎原”戰略重要的戰略性戰術。

至此，我們可以回答本文最初提出的問題“高層領導到一線干什么”，即發現可以提升到公司層面的戰術，發現可以實現公司戰略的戰術，然后通過手中的權力推而廣之，從而形成戰略性戰術。

不論有意還是無意，很多優秀企業家和管理者們就是這樣做的。據傳，娃哈哈的老總宗慶后每年有200多天泡在市場上，他當然不是在做一線人在做的工作，但是，他能夠發現一線營銷人員發現不了的價值。宗慶后每年要發200多篇“營銷通報”，就是把個別經驗變成整體經驗，把局部戰術變成全局的戰術。所謂僵尸的戰術，其實已經具備了戰略價值。

戰略是一種視角，即看待問題的方式。同樣的一線問題，從一線人員的角度看是戰術，從公司角度看可能就是戰略。不要指望一線人員有這種視角，如果高層不能走進一線，一線人員很多創造性的經驗將永遠只是戰術。

高層不缺戰略，基層不缺乏戰術，確保戰術為戰略服務需要建立戰略性戰術。毛澤東做到了，很多優秀企業家做到了，希望看到這篇文章的高管也能夠做到。