關于國內私人銀行業務的思考

近年來，隨著我國經濟高速增長和資本市場的繁榮，家庭和個人財富快速積累，富豪群體日益壯大，財富集中度不斷提高，國內商業銀行紛紛進軍私人銀行業務領域。特別是在國際金融危機爆發后，私人銀行業務受影響相對較輕，因此未來私人銀行業務競爭將更加激烈。然而，在中國特有的經濟金融環境下，國內商業銀行只有有效識別自身的比較優勢、劣勢和難點，科學設計具有自身特色的私人銀行業務發展模式，才能在競爭中發揮比較優勢，為私人銀行業務穩步健康發展奠定良好的基礎，在此結合中信銀行的私人銀行業務實踐談幾點體會。

國內私人銀行業務發展的現狀與問題

私人銀行業務發展前景廣闊。過去五年，中國家庭財富總量年均復合增長率高達23.4%，而同期全球平均增長水平僅在8.6%左右。根據凱捷與美林最近聯合發布的《2008亞太區財富報告》，至2007年底中國擁有100萬美元以上可投資資產的富裕人士達到41.5萬人，比2006年增長20.3%；富裕人士的平均資產達到510萬美元，遠高于340萬美元的亞太地區平均值，中國已成為僅次于日本的亞洲第二大財富管理市場。到2007年底，中國大陸富裕人士擁有的財富總值達2.12萬億美元，占亞太地區財富總值的22.3%，僅次于日本所占的40.1%。同時，中國富裕人士的財富集中程度也非常高。據統計，除香港、澳門和中國臺灣地區外，目前擁有3000萬美元資產的超富裕人士已達6000多人，其中高達70%以上的富裕人口集中在北京、上海、廣州、深圳、杭州，以及其他沿海發達城市。

從發展潛力來看，中國將在未來5～10年成為世界上私人銀行客戶量最大的國家。預計中國家庭金融資產量將繼續保持高速增長。隨著個人財富的膨脹，這些富有客戶群體愈加重視財富的保值增值，期望實現資產保值增值目標的同時，并享有商業銀行傳統零售銀行服務和貴賓理財服務無法提供的各類金融和非金融增值服務。2006年以來，隨著國內金融市場向外資金融機構全面開放之后，國際知名銀行如瑞士友邦、花旗、匯豐等紛紛在中國成立私人銀行部，拉開了中國大陸私人銀行業務發展的帷幕。2007年，中國銀行、招商銀行、中信銀行、中國工商銀行、民生銀行等多家國內商業銀行先后開辦了私人銀行業務，業務區域主要為北京、上海、深圳及其他東部沿海發達地區中心城市，門檻標準一般為100萬美元或800萬元人民幣以上。總體看，國內商業銀行私人銀行業務競爭開始進入白熱化階段。

私人銀行業務需要專業化經營。從國際商業銀行私人銀行業務發展的實踐來看，私人銀行業務具有客戶信息的私密性、私人銀行家的職業化、私人銀行服務和產品的個性化、私人銀行服務區域的全球化、私人銀行客戶關系管理的系統化等特點，因此，私人銀行服務已遠遠超越了傳統的零售銀行服務以及財富管理的范疇，延伸到私人銀行客戶社會生活領域的方方面面和人生的不同階段，國外成熟私人銀行為客戶提供的保險規劃、稅收規劃、資產傳承服務等都是典型的私人銀行服務。一些領先的國際私人銀行還向客戶提供包括企業托管、并購、改制、出售以及境內外公開發行股票上市等提供財務方案的投資銀行業務。因此，深入了解客戶的私密性要求、風險偏好、收益預期、流動性偏好、資產配置需要、未來生活規劃以及其他非金融服務需要等，全面實行客戶關系管理是成功服務私人銀行客戶的關鍵。正是由于私人銀行業務所具有的上述特點，國內商業銀行必須以專業化、功能強大的新型私人銀行服務模式為發展方向，不斷尋求體制突破或創新。

國內私人銀行業務經營模式需要進一步完善。當前，國際先進私人銀行的組織機構模式基本分為三種，即以瑞士為代表的獨立法人型的私人銀行，以美國為代表的投資銀行型的獨立運作的私人銀行機構，以及作為隸屬于商業銀行的事業部制形式的私人銀行或私人銀行子公司。無論哪種形式，私人銀行業務經營的專業性，服務和產品的個性化，經營實體的獨立化都是其共同特點。

在國內私人銀行業務競爭的市場上，外資銀行在私人銀行業務方面有著豐富的實踐經驗，專業化的經營管理和獨立運作模式，具有的競爭優勢相當明顯，以致存在著“只有在外資銀行才能真正享受私人銀行服務”的說法。與外資銀行相比，國內私人銀行業務尚處于起步階段，缺乏實踐經驗，專業人才不足，產品同質化現象比較普遍，缺乏為客戶提供個性化、差異化的產品，還沒有形成成熟的私人銀行業務發展模式。從組織形式來看，目前國內銀行的私人銀行業務一般只是作為總行一級部門或準一級部門，在這種模式下，設在總行的私人銀行中心（部），一方面要行使私人銀行業務條線的管理職能，比如制定全行私人銀行發展戰略、規劃、制度、政策、業務流程規范，指導全行各分支機構開展私人銀行業務；另一方面，私人銀行中心又類似于經營單位，須完成總行下達的各項業務經營指標。私人銀行中心這種雙重職能定位與分行和分行級專營機構的模式非常接近。但是這種經營模式，在日常經營管理、滿足客戶需求和適應市場變化方面確存在著諸多體制障礙。例如，私人銀行中心業務功能與會計核算體系不健全，無法加入全國聯行清算系統，不能開立獨立的費用賬戶，在對外開展業務中不能使用私人銀行業務印章。在與各分支行合作開展私人銀行業務中，也存在利益分配沖突、資源配置低效和開發維護客戶難度大等多方面問題。隨著私人銀行業務的全面深入展開，這些瓶頸問題勢必影響到私人銀行業務的健康發展?？v觀國際先進私人銀行的發展歷程，結合當前國內銀行一級法人和總分支行管理的體制現狀，建立依附于商業銀行母體的分行級專營機構已成為私人銀行組織模式的最佳選擇。實踐證明，只有形成以私人銀行機構自營為主的扁平化管理模式，才能真正促進私人銀行業務的健康發展。

中小股份制銀行私人銀行業務專業化經營的必要性

設立私人銀行專營機構符合國內銀行的總體戰略和發展規劃，有利于全面完善零售銀行服務體系，提高銀行整體競爭力。

第一，設立私人銀行專營機構開展私人銀行業務，有利于建立和完善低、中、高端客戶相結合的零售銀行服務體系。

一方面，經過近年來的改革與發展，國內銀行已找到了一條具有自身特色的零售銀行發展道路，一些銀行將市場目標定位于中高端客戶，逐步建立了具有自身特色的零售銀行服務體系。另一方面，從國內銀行整體利益出發，建立私人銀行業務體系可以豐富零售銀行戰略的內涵，銀行除幫助客戶管理龐大的資產外，還通過提供收購兼并的建議和咨詢，甚至提供收藏鑒定，代表客戶到拍賣場所競標古董等，提高客戶忠誠度，形成銀行與客戶的雙贏局面，實現共同增值的目標。

第二，設立私人銀行專營機構有利于改善國內銀行的收入結構，提高中間業務收入占比，實現盈利的持續增長。

業務收入來源和資產分布的多元化，是商業銀行長久穩健經營和利潤持續增長的關鍵。事實上，私人銀行業務已經成為國際銀行業最賺錢、發展最快的業務之一，統計表明，私人銀行客戶帶來的利潤能夠達到銀行普通零售銀行業務的10倍左右。西方國家私人銀行實現專業化經營后，其業務利潤率近年來高達30%。究其原因，主要是由于私人銀行機構提供的財富管理、投資銀行服務以及各類非金融服務屬于風險級別很低的中間業務，資本消耗低，股本回報率相對較高，比如在美國的私人銀行業務收入中，資產管理費收入占45%、經紀費收入占20%，凈利息收入僅占25%，都遠高于一般零售銀行業務的盈利表現。而且私人銀行專營機構作為完全獨立核算單位和利潤中心，不必承擔傳統商業銀行的各種包袱和風險，可以為銀行帶來大量管理費、手續費、咨詢費收入。

第三，設立私人銀行分行級專營機構并實行垂直管理，是建立健全私人銀行風險管理體系，完善內部控制制度的需要。

私人銀行業務涉及的產品和服務日益復雜化，面臨與傳統商業銀行類似的市場風險、信用風險、操作風險、法律風險、合規風險等。同時，由于私人銀行提供的產品與服務涉及金融和非金融的眾多領域，其風險狀況必然呈現出自身的特點。特別是由于我國有關私人銀行業務法律法規還不健全，銀行采取分業經營，外匯管制比較嚴格，從而造成私人銀行投資范圍狹窄，風險對沖難度較大，給私人銀行業務風險管控帶來更大的困難，因此，風險控制對于私人銀行業務發展來說具有重要意義。

成立私人銀行專營機構有利于通過專門的風險管理人員對各種風險進行識別和監控，從而化解和防范傳統零售銀行和商業銀行業務未曾經歷的風險模式。例如，有的私人銀行客戶定制產品與特定國際市場的特定標的掛鉤，并指定特定的產品凈值觀測期，相應的特定市場風險對私人銀行風險管理的專業化要求比較高。實行私人銀行業務全行的垂直管理，各經營單位可以按照統一的風險管理類別要求，進行風險控制與管理，嚴格操作和服務流程，保證私人銀行業務規范和穩健運營。

第四，設立私人銀行專營機構是加強國內商業銀行成本控制和核算管理的需要。

當前，一些國內商業銀行的私人銀行業務與其他的銀行業務交織在一起，還沒有建立起清晰的業務劃分界限，也沒有形成真正意義上的私人銀行業務獨立核算。與私人銀行業務相關的費用成本開支難以得到科學合理的確認，很多情況下商業銀行只能采取“一刀切”的方式，按比例在經辦分支行與私人銀行機構之間進行分攤。這種做法既不利于準確核算私人銀行業務的各項財務收支和損益結果，也不利于對私人銀行營銷團隊及各分行客戶經理有效開展績效考核工作，提高私人銀行從業人員的積極性。

第五，設立私人銀行專營機構是培養一支高素質的私人銀行營銷隊伍的需要。

私人銀行專業人才嚴重匱乏是制約我國私人銀行業務發展的重要因素。在當今的知識經濟時代，私人銀行服務幾乎是全方位的，除了為客戶設計財富管理規劃，購買合適的理財產品外，還要為客戶提供納稅籌劃、保險等方面的全方位服務，從而為國內銀行私人銀行業務的人力資源配置提出了很高的要求。但是，目前國內銀行私人銀行業務從業人員大多數是從財富管理崗位轉崗過來的，非常缺乏精通財富管理、企業財務管理、國內外金融市場產品和交易、資本市場運作規則、保險、稅收和移民政策等方面的高級專業人才。只有成立獨立經營、獨立核算的專門化私人銀行經營機構，加強私人銀行人才資源培育和開發力度，吸引和培養具有強大市場競爭力、職業化的私人銀行服務和銷售團隊，才能真正提高私人銀行的服務水準。

國內商業銀行實施私人銀行業務專業化經營的可行性

一是通過股改上市，國內商業銀行綜合實力大幅提升，公司治理結構得到完善；各項業務發展迅速，主要審慎監管指標符合銀監會監管要求，具有撥付營運資金的能力。國內商業銀行完全可以依靠自身資金實力，根據監管當局的準入要求，向私人銀行專營機構撥付營運資金，并將根據業務發展需要隨時給予資金和其他支持。在決策機制方面，國內一些商業銀行已經初步建立了科學的決策機制和流程。比如，2008年中信銀行成立了由主管行長和總行主要業務部門負責人組成的“私人銀行業務管理委員會”。該委員會向總行行長辦公會負責，其主要職責是協調私人銀行業務發展中跨部門的事項，推動私人銀行業務按計劃實施，監督指導私人銀行中心的各項工作。

二是國內銀行私人銀行業務體系已基本形成，產品和品牌受到了市場和業界的認同。從體系建設來看，國內銀行的私人銀行業務依托于現有零售銀行體系，在產品與服務開發體系、業務支持體系、風險管理和內控體系、人力資源管理體系以及市場營銷和業務推廣體系等已基本形成。在探索私人銀行營銷模式的過程中，國內銀行除通過各分支行和零售業務條線進行市場開發和理財產品銷售外，先后成立了由私人銀行中心直接管理的分中心，私人銀行銷售團隊，私人銀行客戶數和管理總資產等主要經營指標均呈現出增長態勢。從產品和服務能力看，國內各家銀行的私人銀行業務自主研發的產品均取得了較好的銷售業績。比如中信銀行私人銀行中心就先后設計推出了藝術品鑒賞與收藏、留學移民咨詢、高爾夫免費暢打和醫療健康顧問等頗具特色的增值服務，并先后贏得了國內外的各種獎項，市場沖擊力和品牌美譽度初步建立。

三是國內私人銀行經營的資產風險相對較低，科學管理已滲透到業務經營的方方面面。私人銀行業務的主營業務收入為存貸款利差收入和向投資者銷售理財產品形成的各項中間業務收入。客戶貸款主要以個人抵（質）押貸款和消費貸款等低風險貸款為主。國內銀行的各私人銀行中心都在建立健全全面預算管理，明確的中長期發展規劃，管理的科學化、國際化程度得到有效提升。

四是國內銀行私人銀行業務已初步建立健全了有效的內部控制和風險管理制度。國內銀行的私人銀行中心制定的各類操作流程和制度辦法，基本涵蓋了業務經營管理的主要方面，涉及產品審批流程、業務操作、財務預算管理、營銷管理和人力資源管理等。風險管理的重點是防范市場風險，信用風險和操作風險。在市場風險管理方面，國內的私人銀行中心目前已經建立的產品研發的立項審批制度，投資產品風險管理委員會工作制度，產品存續期間的每月監控制度以及產品到期后的評估制度等，已對產品涉及到的市場風險進行全面評估和控制。在操作風險管理方面，主要包括客戶“KYC（了解你的客戶）”制度的建立，客戶開戶流程、客戶開卡、制卡和客戶檔案資料管理等審批流程規定。在信用風險管理方面，私人銀行中心在總行授權范圍內，在借款人屬地分行的配合下按授信申請，授信調查等前臺操作流程規定開展信貸業務。貸款的審批由屬地分行按權限進行管理。在財務管理方面，私人銀行中心已建立起以“授權和分級審批”為框架和基本原則的財務管理體系，為降低操作風險提供了制度保障，具體體現在財務支出的事前審批制度，會計出納崗位分設等。

綜上所述，國內銀行已從發展規劃、體系建設、經驗積累等方面為設立私人銀行專營機構做好了充分準備，私人銀行業務專業化經營的基礎初步建立。

（作者系中信銀行副行長）