霸王ＶＳ索英特：誰能“防脫”？

索芙特和霸王之間，或明或暗的爭斗從未停過，無論足“防脫”品牌本身。還是渠道亦或是差異化訴求等方面，幾乎每個涉股的環節都存在著“暗戰”的烙印。

一個想成為防脫行業的“武林高手”，一個想成為護發領域的“蓋世天尊”，就像可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基一樣，索芙特和霸王也是這樣一對歡喜冤家。

多年的市場逐力，后來居上的霸王以“中藥世家”向索芙特傳遞了一個信號：洗發行業如果孤芳自賞、固步自封，受益的永遠是別人：而知恥后勇的索芙特用“現代漢方”也回擊了霸王：最終的勝者還不確定，真正的英雄在“戰場上”見分曉。

品牌塑造篇

在化妝品消費中，歐美地區人均消費額在30～70美元，而中國只有人均3美元，可見中國化妝品市場蘊藏著巨大的發展潛力。2003年，中國化妝品市場銷售額超過500億元，預計2010年，這一數字將突破800億大關。龐大的市場空間，為索芙特和霸王的發展開辟了廣闊的空間。

霸王“先發制人”

要建立獨特的品牌個性，不僅要在價格、功能上做出區分，還得在文化根基上做文章。在中國，中藥不僅代表著獨門秘方，更代表傳統文化。

霸王深知要在市場上扎根立足，只有建立一個強勢的中藥文化，才能符合“中藥世家”這一稱謂。自成立以來，霸王的中藥功能性洗發水，正是由于霸王很好地把本土文化優勢建立在了專業細分市場上，用中草藥和中醫理論來支撐功能性的效果。

盡管深厚的“中藥”文化具有很強的市場說服力，也正是基于文化和功能，使霸王品牌產生了很高的溢價，反應在市場上便是比其品牌洗發水的價格高出了不少。這可能會影響一些銷量，但從總體利潤貢獻上無疑高出了許多，而且無形中還增加了用戶的黏性。

對于“中藥世家”的上市，霸王是經過精心準備的。霸王為打造“中藥世家”的價格支撐點使消費者順利接受“中藥世家”。利用消費者先入為主的思維定勢對品牌形成“專業的”第一印象，自然能降低消費者對價格的敏感度。

“霸王，中藥世家防脫”，這是霸王上市初期的關鍵語，既凸顯了神秘、自信與高貴的氣質，又與其他洗發水劃清了界限，為霸王“先發制人”的品牌定位作了鋪墊。當然，霸王要做洗發水中的另類，僅有神秘的氣質還顯得有些單薄，另類是需要歷史淵源和傳承的。于是，霸王通過精心包裝使品牌具備成為“名牌”的條件，然后挖掘產品的物質利益點，畢竟要獲得消費者的尊重和認可，最快最直接的辦法就是“炫耀”產品本色。

由此可以看出霸王的成功并不是偶然的，它利用各個小的利益點烘托產品價值，用產品價值提升品牌地位，以品牌價值彌補產品力的不足，產品與品牌互為促進，推動市場。

索芙特“奮起直追”

霸王做的風生水起，索芙特也不能坐以待斃。本是索芙特首先推出“中藥防脫”的概念，卻在開展品牌廣告和宣傳的時候沒有抓住“中藥”這一關鍵點，反而讓霸王以“中藥世家”搶了個頭彩。那么，索芙特如何扳回主動權?

為了喚醒市場生機，索芙特不能再強調“中藥”，只能另想辦法，但是又不能放棄自己領先推出的中藥概念。最后，索芙特采用了“現代漢方”概念。消費者一般認為中藥配方就是漢方，和強調中藥世家的霸王沒有多少區別，“現代漢方”只是索芙特玩的一個文字游戲而已。

其實，漢方是在日本發展起來的日本化了的中國傳統醫學，漢方藥則是在其理論指導下應用的藥物，漢方藥與中藥應屬于同根同源。漢方藥企業從原料生藥開始，一直到最終形成制劑都實行嚴格的品質管理，采用嚴格的質檢標準，從基原植物開始嚴格選材，改良栽培技術，進行不純物實驗等，以確保安全性。索芙特的“現代漢方”就是要告訴消費者漢方藥具有更高的品質和安全性。正是，高品質和安全性保證了索芙特在網絡制勝、終端為王的時代精心構筑的銷售“高速公路”，成為出其制勝的一大法寶。

渠道對抗篇

在今天的市場經濟條件下，日化企業要想在終端上積蓄自己的力量，改變品牌管理理念，就必須由產品層面轉向市場層面。霸王和索芙特完全是在渠道、促銷、產品上體現競爭效果的。

“顧問”營銷霸王

一直以來，霸王都奉行“雙贏”的渠道策略。很多經銷商、零售商都有同感，好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣。而霸王產品的“既好賣又賺錢”是成功取得經銷商、零售商合作的前提。

霸王是一家私營企業，其渠道策略充分體現了私營企業老板特有的經營手段?！叭恕笔瞧髽I一切經營活動的終點，如何把握交易的終點是經營者經營藝術所在。霸王的終端人才是渠道商與國際日化巨頭爭奪話語權的有力武器。

很多年前，創維推行一種“顧問式營銷”模式，此模式倡導員工上到經理下到促銷員都能以專業的知識給予顧客意見，成為顧客的顧問。善于學習的霸王便“照貓畫虎”推出了自己的終端促銷員“霸王花”?！鞍酝趸ā钡恼麄€促銷過程就是一種適合日化行業的“顧問式營銷”，是日化終端具有開創性的一種營銷模式。而“霸王花”用耐心營造起來的氛圍和用專業知識為顧客建立起來的產品信心是產生消費的重要因素之一。

此外，這種“親情顧問式”的營銷渠道也衍生出了更多的營銷特色：“霸王中藥養發節”是霸王在終端最有深遠影響力的促銷活動?；顒咏璩珜А梆B護”理念之勢，不僅拉動現實消費，還能傳播中藥“養護”理念，為長遠發展培育市場。霸王終端的另一新鮮事物是其專為各大賣場量身定做的促銷物料。在“中藥養發節”期間的原料展示、電視廣告宣傳等，這些頗具特色的終端物料都是霸王在終端搶眼的重要因素。

“外包”再現索芙特

通過市場的調研，索芙特發現消費者在購買產品時，存在多種渠道形式，也就是現在比較流行的說法，渠道破碎化。過去，只分了流通和終端兩個渠道，但索芙特在推廣時就比較困惑，比如在流通就是打廣告，可是在終端，兩套產品不一致，不知道該如何宣傳，而且屈臣氏、家樂福、沃爾瑪等每個終端系統都不一樣。于是，索芙特針對不同類的賣場，有共同的產品，也有不同的產品，通過定制化來化解渠道上的矛盾。

在超級賣場，雖然面對費用高的壓力，但是索芙特仍將對此進行直控，通過超級賣場來塑造形象。AC尼爾森的數據顯示，現在洗發水在大賣場的銷量都在增加。索芙特還發現流通過程，是一層層累積的過程，比如農村市場會看城鎮市場，二、三線城市會看一線城市，一線城市又看超級賣場，是一個“金字塔式”的模擬過程。

在二、三線終端，索芙特過去的做法是企業自己做分銷，但是中國企業在管理人的問題上始終做不好，而且還面臨執行力不強、管理混亂等問題。于是，索芙特將分銷管理范圍盡量縮小，通過在終端以3～5折的價格把貨給經銷商，然后由經銷商包攬所有的費用，如導購員費用等，索芙特則提供培訓、促銷方式支持、展示物料等，這種方式有點類似于格力與經銷商成立合資公司。采用這樣的做法，索芙特是目前國內日化行業唯一的一家。

抉擇差異篇

一個品牌推出一個新產品，會紅火一陣子，可是這樣所走的路只能越來越窄。因此，為了贏得更多的產品利潤，在實際操作中必然會強調“差異化”。霸王和索芙特也概莫能外

霸王：該出手時就出手

“中藥護發”對國人來說并不陌生，消費者很容易接受。早在20世紀90年代，重慶奧妮的“百年潤發”風靡一時：而后伊卡璐帶著“草本精華”進入市場，但草本和中藥還是不一樣的。之后，首推“中藥護發”的索芙特，在經歷了2002年的輝煌之后，品牌似乎也逐漸老化，市場急劇萎縮。

高舉“中藥護發”旗號的霸王切入防脫洗發水領域啟動市場時，正處于群龍無首的狀態。要挑戰就要有更具說服力更有新意的概念出現。差異化定位是霸王打破日化市場被國際品牌把持局面的關鍵，也是霸王在曾被洋品牌壟斷的世界化妝品市場高端占據一席之地的法寶。

此外，霸王秉承“中華中藥”文化精髓，倡導中藥“養發養顏養生”的養護理念已日益被消費者廣泛接受，霸王中藥世家的“中藥氣味”也日益成為日化終端的首選。同時，霸王“中藥日化”概念與洋品牌的錯位競爭，也有利于霸王進軍國際市場，打造世界級的民族品牌。

2005年，霸王借助成龍強勢切入市場，隨后相繼推出系列產品，一舉奠定了中藥洗發的老大地位。索芙特再次進入市場時，霸王已是如日中天，市場的熱捧和消費者的認可，讓霸王不亦樂乎。

從某種程度而言，霸王的差異化選擇還打破了中藥文化多年的沉寂，讓消費者對民族文化有了新的理解和認識，重塑了“中藥文化”的傳統優良形象，也給民族企業繼承民族特色文化并加以創新和變革帶來了啟示。

索芙特：用差異化突圍

霸王在不斷地給消費老灌輸概念，努力賦予產品之外的文化。索芙特也逐漸意識到這一點，把精力集中在了如何做產品、促銷、渠道上，下決心用差異化來解決品牌問題。

索芙特與國際4A廣告公司合作，梳理索芙特現有的品牌資產。經過品牌梳理后發現，索芙特一直都是純植物的概念，是漢方類的產品，因此，總結索芙特的品牌，其實更能傳承中國幾千年的養生之道。

索芙特一直堅持走自己的道路，這些年來得益于此，也受害于此。在早期，索芙特提倡概念至上，但如今，此路不通。現在，索芙特希望把理性化的概念深入到品牌中。2007年，索芙特推出“現代漢方”防脫洗發水，重金邀請李連杰代言，依然是走功能性產品的路子?！艾F代漢方”防脫洗發水，可以看做是從產品差異化到品牌差異化的一個轉變。

不過，在競爭日趨激烈的市場，企業運營迅速同質化，差異化并不能“一招鮮，吃遍天”。于是，索芙特又不斷地發掘、引導、培育市場，木瓜白膚香皂、負離子洗發露、水白晶護膚品等，都是這樣思路下的產物。

通過差異化的實際運用，不管是新產品自身還是該產品的生命周期，索芙特走出了為差異化而差異化的誤區，產品也漸漸不再個性有余而底蘊不足。

面對索芙特和霸王，消費者關注的是產品質量、品牌美譽；而經營者關注更多的卻是經驗、教訓、策略、思想。對于正在成長的中國企業來說，要致力做一個強大而持續的國際性品牌，就要建立一套基本的戰略管理之道。這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子里真正懂得消費者的過程。

編輯 劉紫琪