梁學斌：無欲的輝煌

平等自由與創造的樂趣

人生的最佳狀態是：工作模式、生活模式與快樂模式，合三為一。

《銷售與市場》：你童年的夢想是什么?

梁學斌：最大的夢想是做個山野村夫。我也不知道當時為什么會有這樣的想法。

《銷售與市場》：沒有入世就出世了!我可以猜測你的家庭情況很好?

梁學斌：就是大院里的生活，父母都是廣電局的，很穩定。不算很富裕但不缺錢，沒有權貴的壓力。雖然一路重點學校可我成績也不是很好，父母對我沒什么很大的期望。當我把擔任總經理的消息告訴父母時，母親第一句話就是你做不了。

《銷售與市場》：所以你從來沒有想過要在自己任期內，把特百惠中國的業績做到全球最好，甚至幫助把特百惠做到五百強首位嗎?

梁學斌：從來沒有!以前沒有，現在也沒有。

《銷售與市場》：那么您奮斗的動力是什么呢?你知道挫敗或者屈辱與貧窮是很多人的源動力。

梁學斌：我沒有。如果非要講動力的話，我想應該是好奇心，我在研究所的時候是在外事辦工作，看著周圍的人我仿佛把自己的一生看到了底，這很可怕。

《銷售與市場》：那么你從來沒有巨大的挫敗感嗎?

梁學斌：巨大的挫敗感……好像還沒有，我其實都蠻順的。有報道寫我在1998年總部幾乎放棄中國市場的時候非常痛苦，可那是記者想象的。其實那時候最舒服了，就我一個人，總部又沒有什么任務，很輕松。實際上我當時也要走，已經開始找工作了并獲得了一個新職位。但很多事情非常巧，有很多機會你自己都不知道。當時一個中方合作伙伴在美國準備撤出的時候要求繼續做，于是我就被美方留下了。

《銷售與市場》：你有兩個外企工作經歷，遇到過“歸屬感”和“玻璃屋頂”的問題嗎?

梁學斌：我在安利發現它是一個很成熟的企業，有很完備的制度，一切都規定好了，你只要按照規定做就好。這時就遇到了你說的“玻璃屋頂”的問題，你沒有很多空間去發揮自己，但我卻很喜歡平等自由的環境。1998年獵頭公司找到我，介紹了特百惠公司的職位，當時挺猶豫的。但隨后我發現特百惠這個美國企業有一種很寶貴的文化，也是我最喜歡的，它比較開放，很平等。在這里，上下級是完全平等的關系，可以自由地表達自己的意見，現在你看我和我的員工交流也是很平等的，我們說話很隨便，我從來不“端”著。而且這個企業愿意給你機會去嘗試，2000年我做總經理之前，對營銷很感興趣可從來沒做過市場，可它就會給你一個機會讓你去嘗試。

《銷售與市場》：所以就有了后來的連鎖加盟的模式?

梁學斌：1998年2月直銷被禁止后，我起草了三個轉型方案，說很有意識地選擇現在這種模式(連鎖加盟)，其實也沒有。由于當時不具備大規模運作零售模式的條件，于是我們決定招經銷商做零售專賣店，并將生意重新定位為“女性創業新選擇”。渠道問題解決以后就解決銷售的問題，當時我們做社區店，那么如何保持和顧客的聯系?于是我們就有了一個會員刊物。有了和顧客溝通的方法后，在公關策略上我們就參照國外的直銷慢慢改，把家庭示范會移植到店里面做，提供免費到顧客家里清理冰箱的上門服務。事實上最讓我們驕傲的，一是我們獨特的產品印花防漏水杯，設計完全與時俱進，符合最新的流行趨勢。二是在特百惠全球首個聘請品牌代言人。我們的代言人是林依倫，別的國家都沒有的，現在好多國家都學我們。三是我們特別研發的特百凈洗滌劑，賣得非常好。回顧我們的歷史，是因為直銷做不好才做零售的，可現在這種環境，很多東西并不是絕對的，是能互相移植的。

《銷售與市場》：我發現您非常享受創造的樂趣。

梁學斌：(深深點頭)對!我是最近幾年才發現的。這其實是看人的，有些人就喜歡一個公司很成熟有很多條條框框，當然這也很好，可我就喜歡什么都沒有的。

《銷售與市場》：所以您一路走來，動力就是內心的呼喚，比如好奇心、比如對平等自由的追求，比如創造的樂趣。

梁學斌：嗯，可以這么說。

因穩健而健康

欲速則不達，見小利則大事不成。

《銷售與市場》：你感覺自己和本土企業家有哪些區別?

梁學斌：我們在中國也是從小做到大，特百惠就是個有美國背景的本土企業。其實共同點可能更多，我講的東西被很多本土企業家認同。比如本土企業有一個很大的誤區，就是把知名度看成一切，很多企業名滿天下但是利潤并不增長，這時你更要擔心了，因為無法靠提高知名度提高銷量。我們通常認為先有知名度后有生意，其實這是不對的，很少有企業敢這么做，除非你企業很大。當然我不否認國內企業對知名度的重視，但是30年來你沒有看到中國出一個優秀的國際品牌。就是你的渠道、價值要和知名度匹配，而不是知名度那么大，其他東西那么小，沒有用的，空的知名度浪費太多的錢。實際上應該是慢慢滾動的，把實際的東西做好，才是健康的。

《銷售與市場》：在什么階段做知名度最合適?

梁學斌：很難說，比如開店本身也是知名度，所謂終端媒體化，包括員工也是知名度。所以從一開始就要做，關鍵區別在你到哪一點用什么方式做而已。就像《紐約客》專職作家馬爾科姆寫的TIPPING POlNT(《引爆點》)一樣，你前期只管做很多工作，有一天你會突然發現，一種流行風潮形成了。就像特百惠，在不少城市好像不久前人們還不知道它是什么，突然之間就大街小巷婦孺皆知了，

“我是個觀察者!”

終極的安全感來源于豁達、客觀和包容。

《銷售與市場》：你說自己是很內向的人，可你又很樂于“冒險”，這似乎有些矛盾?

梁學斌：有點矛盾!我以前是害怕和別人說話的，這個克服了好久，現在都看不出來了。

《銷售與市場》：這個性格對你的管理工作造成影響了嗎?

梁學斌：剛開始我主持會議都緊張得不行，可慢慢走出來以后你會發現沒有什么影響。德魯克說過，作為領導高矮胖瘦、內向外向都會有，這沒有關系。你要學會接受自己，不要總是批評自己。慢慢溝通起來你會發現自己還是有東西可以讓別人相信的。其實仔細想想，我發現自己很多時候是個觀察者。

《銷售與市場》：這在你的管理過程中有什么表現嗎?比如你在管理中會把自我抽離。

梁學斌：是的，這就是觀察者。首先你不要把人分好壞，實際上在工作中一定會有自己的喜好，可我們要學會和自己不喜歡的人相處。

《銷售與市場》：你的用人之道是?

梁學斌：看人真的是一門學問。用人首先要分清對方是什么樣的人，比如他喜好義，你就不要用金錢去誘惑他；他喜歡利，就不用講很多道理。實際上有時候不能完全看能力，你的個性和公司匹配與否也很關鍵。

《銷售與市場》：您帶出來的團隊是什么樣的氣質?

梁學斌：可能和我個性有關系，我喜歡我們公司是一種平等的氣氛，大家可以自由地相處。比如我從來不讓人來接機。從機場到賓館的路程我稱之為“黃金時間”，看著窗外流動的景色，很多好的主意都是這個時候形成的，我對思考環境要求還是很嚴的。所以你來接我干什么呢?我還要和你寒喧，噓寒問暖，大家都很累。

《銷售與市場》：就是你很享受流動的快感。

梁學斌：我認為流動的狀態很重要。人改變自己的環境很有益處。我很傾向于用30歲左右的人，他對社會既有一些概念，可這些概念又沒有固化，這個時候，改變環境可以使他避免形成僵化的思維模式。比如做Amway的就認為全世界只有Amway這一種模式，P＆G就認為所有的商品都應該像P＆G這樣做。今年是我們的連鎖加盟模式的改革之年，這個時候加入，你會有一個最大的收獲就是知道“為什么這么做而不是那么做”，這在大公司是學不到，因為一切早已規定好了。試錯的過程非常重要，要知其然，更要知其所以然。

《銷售與市場》：這是一個工作賦予員工的最大價值。那么你如何激勵員工?

梁學斌：當然有一系列的激勵制度。你知道嗎?直銷的本質就是兩個字“認同”。一個人，沒有很好的出身，沒有受過良好的教育，在單位不受領導待見，姥姥不疼舅舅不愛，尤其在中國，你的壓力常常無法發泄。這時，一個組織接納了你，告訴你不需要資金，不需要技術和經驗，只要付出努力，你就可以和那些成功者一樣擁有美好的未來。

《銷售與市場》：給卑微者一個機會，這構成了直銷組織存在的思想基礎?

梁學斌：所以你就可以看出，認同的力量有多大!

《銷售與市場》：你在特百惠有歸屬感嗎?

梁學斌：不僅是歸屬感。10多年，看著它從無到有，特百惠已經成為我生活的一部分。

編輯 蘇丹

采訪之前，我滿腦子的“苦兒奮斗記”，可兩個半小時以后我發現不是那么回事兒。其實梁學斌要說的是——我們會在不同的路上找到真理，不斷接近你自己心里不斷響起的聲音，在其中，又能時時地體會到快樂。成功，只是老天給的一個意外禮物。

這當然是一個好的境界，并且讓人向往。可梁學斌的成長模式，或者說成功模式是可以復制的嗎?出身大院，供職于產品、制度成熟的美國公司，未曾經歷過毀滅性的失敗……相比較本土企業家的命運多舛、事必躬親，梁學斌的成功似乎來得更加容易，或者說他幸運得多。

可我們必須看到，在經濟社會環境日益進步的今天，從自身汲取力量，并且視工作為終極快樂來源的管理者會越來越多。他們極少經歷物質與尊嚴的缺失，所以更加安靜淡然，更因為排斥冒進而穩健，因穩健而懂得耐心等待。這種讓生命順應內心呼喚的成長模式，因為不痛苦而更為長久穩定。也許，只有當內心再不與現實較勁，中國的管理者才會最終迎來那“陽光燦爛的日子”。