２１世紀隱形冠軍的國際市場領先策略

隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙(德)在其新作《21世紀的隱形冠軍》(《Hidden Champions of the 21st Century》)中，揭示了1995年以來隱形冠軍的發展歷程，剖析了德語區的隱形冠軍在全球化浪潮中成功的國際市場領先策略，中國企業可以從中得到一些關于企業成長的新觀念。

一直以來，只有大型企業才是學者、分析師和記者們研究、報道的焦點，相比之下，隱形冠軍則少有人問津。成千上萬全球頂尖企業由于外界的忽略，抑或是出于刻意的低調，始終躲在神秘的面紗之下，我們對這些企業如何在競爭中生存、發展知之甚少。全球化進程對于21世紀的隱形冠軍來說又是一次發展契機，很多隱形冠軍已經抓住機會成為真正的全球化企業。

企業成長與領先市場

一個雄心勃勃的目標往往是巨大成功的起點。21世紀隱形冠軍的目標主要是企業成長和市場領先地位，這一目標通常具有長期性，往往著眼于幾代人而不是幾個季度。制定長期目標不僅給企業指出了明確的方向，還能充分調動員工的積極性。

隱形冠軍的營業收入在1995～2005年的平均增長率為8.8％，而且不同規模的隱形冠軍都顯示出良好的成長性，無論企業規模如何，隱形冠軍營業收入的增長率沒有明顯差異。

市場領先地位不僅是隱形冠軍的奮斗目標，更是對企業身份的一種認同，有些企業還利用其市場領先地位作為宣傳自己的籌碼。同1995年相比，即便全球化帶來了市場總體規模的擴大，隱形冠軍的相對市場份額仍進一步增加。區別于通過犧牲利潤的價格戰獲得的市場份額，隱形冠軍享有的是“優質”市場份額，是企業通過創新、高人一籌的效率以及上乘的服務獲得的，這樣一來利潤反而增加了。

市場與產品聚焦

對市場的選擇和界定是整個企業戰略的起點。隱形冠軍通常將所在市場的范圍界定得比較小，并在該市場中建立自己的霸主地位?？蛻舻男枨蠛湍繕丝蛻羧后w是隱形冠軍最常用的界定市場的標準，它們通常不會接受業內流行的市場劃分方法，而是把市場界定作為一個戰略參數獨立加以運用。

隱形冠軍中有很多超級市場縫隙供應商，這些企業活躍于一些非常小的市場縫隙之中，占有相當高的市場份額。較小的市場規模限制了企業的進一步發展，這也無形中成為其他競爭對手進入該市場的壁壘。

在業務的廣度和深度面前，隱形冠軍更喜歡在業務深度上下工夫，實行產品聚焦戰略。這使得企業的價值創造鏈變得窄而長，企業的專業化程度越來越高，產品日趨完美，競爭對手很難效仿。一旦隱形冠軍選擇一個行業，它們就會長期為此付出艱苦的努力，一般不會對市場界定和核心技術作出根本性的更改。

出人意料的是，一些規模較大的隱形冠軍企業，為了打破企業在今后一段時間的發展瓶頸，開始慢慢嘗試“溫和”的產品多樣化策略。值得注意的是，它們的新市場、新產品多與企業的老本行有所關聯，新成立的經營單位多實行分權管理，并將市場限定在一個比較小的范圍內，實行產品聚焦策略，在各自領域爭取市場領先地位。

全球化

全球化使各個小規模的市場擴大，全球市場容量實現了各個小規模市場的規模經濟。全球化是隱形冠軍們最重要的增長推動力，每個想要成長的企業都應該利用這個機會。隱形冠軍的經驗顯示，寧可將狹窄的市場進行區域性擴張，也不要在一個地區進入不同類型的市場。

隱形冠軍們很早就開始進入國外市場并盡可能地單獨行動，開拓優勢、自己子公司的直接客戶關系被它們視為重要的成功參數，在它們看來，與客戶的緊密關系是其核心的競爭優勢。

在全球化的進程中會發生市場的區域性轉移。那些目前大部分收益來自跨大西洋地區的企業將在未來的幾年中轉變為歐亞企業，這就要求隱形冠軍企業在文化和人員方面重新定位。全球化的成功與否更多地取決于企業的核心員工，缺少國際化人才會嚴重影響企業的全球化戰略。

當一個人學習一門外語，他就開始理解一種陌生的文化。實行全球化的隱形冠軍企業非常注重其高管層的語言能力，并盡可能地對其員工進行語言培訓，在招聘員工時也傾向于有國外經歷的大學畢業生。

客戶與業務

隱形冠軍與客戶之間有著深入且持久的合作關系，雖然許多隱形冠軍都依賴于少量的客戶，但這種依賴關系不是單向的，隱形冠軍也是客戶所依賴的供應商，它們之間更多的是一種共生關系。

因其自身較小的規模和較不明顯的分工，隱形冠軍在貼近客戶方面具有天然優勢，它們與客戶有定期聯系的員工的比例比一般企業要高出5倍。高層管理人員十分重視與客戶的定期直接交流，這樣既有利于獲得信息，又給其他員工做出了榜樣。

隱形冠軍企業想要保持市場領先地位，必須贏得頂尖客戶，讓它們的要求得到滿足。這樣做有兩個好處：對內來說，頂尖客戶是提高業務水平的推動器；對外來說，頂尖客戶有很好的推薦效應。

在業務方面，隱形冠軍提供的產品所包含的技術水平較高且已發展成熟。在隱形冠軍的戰略中，服務的位置變得越來越重要，成套的服務和培訓、跨國界的服務能力以及世界范圍內的服務網絡成為隱形冠軍不可缺少的競爭手段。

系統化的解決方案能提高客戶價值，并能增加競爭者的進入障礙，市場領導者注定要實施系統一體化。不能忽略的是，系統化供應的轉變過程會使組織管理的復雜性增加，可能對隱形冠軍的專注產生威脅。

創新

要獲得并保持市場領導者地位必須依靠創新，純粹的模仿是不夠的。創新必須對提高客戶使用度或降低成本作貢獻，為了做到這兩點，創新活動不應僅局限于產品和技術，商業活動的各個方面都可以作為改進的切入點。

隱形冠軍在創新研發上投入的費用占收入的比例是其他企業的兩倍，雖然投入的絕對數上與大型企業有很大差距，但員工人均專利申請比例數是其他企業的5倍。2/3的隱形冠軍將市場和技術視為同等重要的創新推動力，而4/5的大型企業只將市場或技術之一作為主要動力，對于一項成功的創新而言，內部的能力和外部的市場機遇必須合二為一。

隱形冠軍的創新活動主要是通過許多領導和管理方面的特色脫穎而出的。高層管理者作為一個創新的推動力起著很重要的作用，凡是有關創新和改進的事物，隱形冠軍的領導們總是親自出馬。如果一個團隊能堅定地奉行一個戰略，就能把摩擦損耗降到最低程度，隱形冠軍企業的領導們總是在強調，研發部門與其他企業職能部門之間的合作對創新的成功十分重要。

在現實的創新過程中，隱形冠軍的創新多為持續的改進，而非劃時代的革新。它們的優勢是永不停止的一系列改進的結果，而不是某一個突破性的革新造成的。

競爭

典型的隱形冠軍所面臨的競爭者數量非常有限，近60％的隱形冠軍在世界范圍內的競爭者少于10個。與1995年相比，隱形冠軍主要競爭對手所在的地理區域發生了重大改變，歐洲國家所占比例的下降是全球化不可避免的結果。

與競爭者數量較少相反，隱形冠軍與競爭對手的競爭密度很高，這種競爭主要是在效率和創新層面，而較少在價格層面進行。它們認為，要想在世界市場得到領先地位，就必須與頂尖企業競爭，只有和最優秀的對手相抗衡，才能達到并且保持世界頂級水平。

除了產品質量之外，隱形冠軍在咨詢和系統集成兩方面創造了新的競爭優勢。這些植根于員工能力和價值體系的競爭優勢是最難被模仿的，因此具有持久性，也提高了競爭者進入的門檻。

隱形冠軍通過許多標志性項目來展示它們的競爭優勢，通常狀況下，企業會被當成標志性項目的“唯一生產者”，并因此獲得獨有的對內和對外宣傳的機會。

價格是隱形冠軍的重大劣勢，它們需要經常在成本上下工夫，使之更優化。一些隱形冠軍采用第二品牌戰略，或者通過生產功能盡可能少而有質量保證的低成本精益產品，以此獲得在中低端市場上的價格競爭力。

優秀的隱形冠軍眼里盯著的不是競爭者，而是專注于自己的顧客。它們認為，過分的競爭至上只會對企業自身造成傷害，企業的注意力應該主要放在顧客和自身能力上，應該定下自己的標準，而不是采用競爭對手的標準。

融資、組織結構和環境

在調查中我們發現，多數隱形冠軍認為融資對企業的未來戰略不構成制約影響，內部融資仍是它們的重要融資來源。最近10年里，盡管企業成長迅速，隱形冠軍們的自有資本率繼續增長，57.9％的隱形冠軍自有資本率高于1995年，這對于它們的商業信譽、資本成本和隨之而來的利潤有積極作用。

對于股市，隱形冠軍的態度不一。在新興市場中的企業對股市的評價很高并極大地利用了股市融資，而縫隙市場中的生產者對股市采取了保留態度。數據通報義務使很多低調的隱形冠軍對股市望而卻步。

在組織結構上，幾乎所有的“單一產品－單一市場隱形冠軍”采取了傳統功能性組織結構，這種結構以責任分配清晰和簡單易行見長。進行“溫和多樣化”的隱形冠軍則必須面對隨之而來的組織復雜性，它們的傳統優勢受到了威脅，因而多利用早期并且持續的分權來應對這一危機。從隱形冠軍身上我們可以看到，雖然業務變得越來越復雜，只要做好分權的準備，仍可以保留自己聚焦的優勢。

和外包相比，隱形冠軍顯示了對自己生產的明顯偏好，多數保持了較高的加工深度(加工深度表示有多少生產部分是在企業內部完成的)。這樣做一方面是出于質量要求，一方面也是在回避核心技術流失。它們更傾向于生產和研發中的單打獨斗，只是在非核心競爭力領域采取外包。

產業集群對于隱形冠軍來說沒什么特別意義，僅有1/7的隱形冠軍屬于某個產業集群，而其中只有一半企業將其看做一項優勢。相反，來自不同行業的隱形冠軍常聚集于一地，這種企業家集群創造了某種社會鞭策環境，在這樣的環境里會有更多的隱形冠軍出現。

員工

由于隱形冠軍企業規模的增長，它們在國內外都是重要的工作崗位的創造者。海外工作崗位數量明顯增加，大部分員工在國外工作，隱形冠軍在人事構成上也成為全球公司。

員工對企業的忠誠及其專業能力、工作動力和靈活性被隱形冠軍看做是它們在競爭中的優勢，這些內部競爭力是諸如產品質量、服務、咨詢和系統集成等外部競爭優勢的來源。

隱形冠軍員工的流動率很低，大約是本國平均值的1/3。較低的人員流動保證了專業技術不會輕易外流，降低了重新雇用人員的成本，并讓培訓和進一步培訓變得物有所值。

隱形冠軍企業擁有一個高效文化，不能忍受逃避工作的員工。首先，隱形冠軍注意讓自己的“工作量多于員工數量”，該做法讓非生產活動和無用功率減到最小；其次，隱形冠軍企業的員工明白，如同在足球隊里一樣，個人成績不佳會影響整個企業；第三，在越小的單位中實現高效的可能性越高，分權的組織形式是隱形冠軍高效文化的保障。

和大公司相比，隱形冠軍內部一人可勝任多職和在不同職能之間調動的情況更為普遍，這種靈活性使企業同時達到高效率和低成本成為可能。隱形冠軍的工作分工沒有大公司那么詳細，當隱形冠軍處于瓶頸期時，它的生產部門員工經常會轉入服務領域。

大約2/3的隱形冠軍位于鄉間，這一環境使得雇主和員工之間相互依賴，促進了雙方的良好合作。但是，在招攬高素質人才方面，這一地理位置是一個負面因素。

領導者

自始至終都有2/3的隱形冠軍都是由家族持有的，但由家族成員擔任公司總裁的比例在下降，而資本導向型的所有者扮演著越來越重要的角色。在全球化不斷深入、企業組織構架日益復雜的今天，隱形冠軍的管理人員和過去幾代相比受過更好的教育，在管理上更加專業化。

對于隱形冠軍企業而言，領導的連續性尤其重要。隱形冠軍的總裁任期平均達到20年，這和大型企業有重大區別。許多隱形冠軍總裁在很年輕的時候就進入公司高層，這不僅適用于家族成員，同時也適用于外部管理人員。這既有利于使公司充滿朝氣，又有利于保持管理的連續性。

隱形冠軍領導人的領導風格具有一定的融合性：在基本價值觀方面實行權威管理，而在細節上鼓勵員工積極參與。要成為一個優秀的領導者，就要把這兩個看似對立的方面進行協調統一。

權力移交對于每個企業來說都是嚴肅的問題，對于以家族企業為主的隱形冠軍尤其如此。領導者的個性是隱形冠軍成功的決定性因素之一，但領導人性格上的強勢在這里通常會成為最大的弱點，要他們交出權力往往很難。隱形冠軍的領導者要盡早注意這一問題，并積極尋求解決方案。

隱形冠軍的管理理論

企業應該從隱形冠軍那里學習什么?從各個方面對隱形冠軍分析過后，我們得到了隱形冠軍與大公司有所不同的經營理念與管理方式：

1 領導者及目標：對隱形冠軍來說，領導力就是鼓舞士氣，鼓舞全世界的協作者做到最好，以使本企業成為當今市場上的領袖。

2 高效的員工：要取得高效率就不能容忍懶惰，并讓那些跟不上的員工盡早離開。人員流動率低顯示了留下的員工對企業的珍惜，并會以高效率來回報。

3 深度：獨一無二的產品特性只能產生自企業內部，在市場上是買不到的。因此，獨一無二的特性要求深度以及對外包作一定的保留。

4 分權：對于隱形冠軍來說，分權使得它們在更大、更復雜的市場結構中獲得優勢。

5 專注：只有當人們把精力集中在現有的資源上，才能實現遠大的志向。

6 全球化：國際化會出乎意料地帶來企業發展的機會，即便對中小企業也如此。為了把握這些機會，企業必須克服國家的局限，并堅持不懈地做下去。國際化最大的挑戰在于員工的國際化。

7 創新：以長久的眼光來看，創新是唯一能讓企業在競爭市場上獲得成功的有效手段。

8 接近客戶：接近客戶可以自動提升自己的競爭優勢，主要客戶和主要競爭對手一樣是提高效率的動力。