打造農村中小金融機構與國有控股銀行戰略合作的標竿

在國有控股大銀行、全國性股份制銀行和城市商業銀行這一我國銀行業前三大陣營紛紛引進戰略投資者、開啟發展新紀元的時候，作為我國銀行業第四陣營的農村中小金融機構，在引進國內戰略投資者方面長期以來一直是空白。2007年12月，這一盲區被常熟農村商業銀行(以下簡稱“常熟農商行”)和交通銀行所打破。雙方因互補發展這一共同目標而走到一起，從接觸、磋商到聯姻，歷時一年半時間，最終，交通銀行作為戰略投資者，出資3.8億元人民幣認購常熟農村商業銀行10%股份，成為該行單一最大股東。此舉開創了我國農村中小金融機構與國有控股大銀行戰略合作的先河。

戰略合作的背景與初衷

農村金融是現代農村經濟的核心。作為農村金融的主力軍，身處蘇南經濟發達地區的常熟農村商業銀行，依托當地較為發達的區域經濟環境和良好的經濟金融生態環境，較早地按照商業銀行的模式開展經營、服務“三農”，綜合經營狀況大大優于國內其他地區的農村中小金融機構，是2001年被國務院確定的全國首批由農信社改制為農商行的三家試點單位之一。改制后，常熟農商行依托服務“三農”、服務縣域中小企業和個體工商戶的市場定位，實現了跨躍式發展，主要經營指標在全國農村中小金融機構中名列前茅，部分核心經營指標位居國內商業銀行前列，成功探索出了一條經濟發達地區農村金融機構改革發展的有效模式。

然而，隨著區域經濟的快速發展和居民財產性收入的日益增加，蘇南地區農村經濟對金融服務的廣度和深度、對金融產品的品種需求等都發生了很大變化。脫胎于信用社的常熟農商行，受制于歷史原因和客觀條件，在產權結構、公司治理、產品研發、科技支撐、人才儲備等方面存在“先天不足”，“二次創業”面臨很大的瓶頸制約。因而迫切需要通過優化股權結構，進一步提高公司治理的有效性和科學性;迫切需要通過引進同業先進的管理經驗和技術手段，進一步提升經營管理水平，增強發展后勁和風險抵御能力，從而更好地適應農村市場日益增長的金融服務需求，更好地為“三農”和社會主義新農村建設服務。而作為具有百年民族品牌、在大陸和香港成功上市、躋身全球銀行業百強的交通銀行，在發展戰略、公司治理、營銷網絡、經營管理、金融服務等方面具有豐富的經驗和優勢，在完成大中城市布局的基礎上，迫切需要進一步拓展縣域及縣域以下市場，參與到社會主義新農村建設的進程中來。在此背景下，常熟農商行和交通銀行在各自尋求合作伙伴的過程中，走到了一起。

戰略合作的內容與做法

雙方本著平等互惠、優勢互補、共同發展的原則，在簽訂戰略合作框架協議的基礎上，協商制訂了業務合作和技術支持三年規劃，并確定了重點合作領域和具體項目。根據上述框架協議和三年規劃，交通銀行重點根據常熟農商行需要，對常熟農商行實施多方位的技術支持。這些技術支持主要包括:

第一，通過派員進入常熟農商行董事會和向常熟農商行派駐中高層經營管理團隊，協助常熟農商行加快推進體制機制的良性轉換，按照現代商業銀行的要求，進一步完善公司治理，健全內部控制制度，加快建設成資本充足、治理完善、內控嚴密、服務高效、具有較強競爭力的現代商業銀行。

第二，協助常熟農商行建立全方位的、以信息科技為主要支撐的管理體系，提高內部控制的科技含量。

第三，從人力資源管理、企業文化建設、會計風險管理、信貸管理體系、投資者關系管理等多角度提供指導，協助常熟農商行健全內控體系，嚴密防范道德風險、操作風險、系統風險等各類風險。

第四，根據常熟農商行的需求，提供適當的培訓資源，為常熟農商行中高層管理團隊、業務骨干、后備人才和重要崗位員工進行培訓。常熟農商行則根據交通銀行的需要，重點向交通銀行傳授縣域市場以及農村金融市場的拓展經驗，服務中小企業、特別是小微企業方面的做法，以及村鎮銀行經營管理方面的做法和經驗。

除此之外，雙方本著平等互惠、共同發展的原則，重點圍繞公司業務、零售業務、國際業務、資金業務、中間業務、資金結算、渠道建設等方面，積極開展多方位、多領域、多層次的業務交流與合作，以謀求雙方戰略合作協同價值的最大化。

為確保雙方的戰略合作能夠順利推進，雙方在合作之初就專門構建了三個層面的溝通協調機制。第一個層面是戰略合作委員會，負責決定雙方合作的戰略方案和重大項目，雙方總行行領導輪流擔任委員會輪值主席。第二個層面是執行委員會，負責推動合作項目的具體推進和實施，雙方總行行領導輪流擔任委員會輪值主席。第三個層面是執行委員會辦公室和具體的項目實施工作小組，執行委員會辦公室負責技術支持、業務合作和培訓項目的日常推進工作，具體的項目實施工作小組負責具體項目的實施工作。戰略合作委員會和執行委員會每年至少召開一次會議，對雙方的合作情況進行總結評估，對出現的新情況進行溝通討論，提出建議和措施。執行委員會辦公室不定期進行磋商與交流，對合作項目進行跟蹤和評估，并提出改進意見和解決方案。執行委員會每季度需向戰略合作委員會匯報技術支持、業務合作和培訓進展情況。雙方還建立了項目實施部門負責制度。根據技術支持、業務合作和培訓項目，落實具體的實施部門，并指定專人負責定期總結項目進展情況，向執行委員會匯報。雙方同時商定:可在任何時候，根據雙方實際情況的變化、內部資源的可用狀況以及年度計劃實施所取得的進展情況，以書面形式向戰略合作委員會申請調整或補充年度計劃。

自2008年開展合作至今，雙方已達成業務合作和技術支持項目三大類共50多個具體項目，取得了令人滿意的雙贏效果。隨著時間的推移，雙方合作的層次將進一步加深，合作的領域將進一步拓展，合作的成果也將進一步顯現。

戰略合作的效果與意義

常熟農商行與交通銀行的戰略合作，開創了國內農村中小金融機構成功引入國有控股大銀行戰略入股的先河，在國內金融界引起了強烈關注，具有良好的典型示范效應。

第一，常熟農商行通過吸收交通銀行入股，依托技術支持，引入交通銀行的理念和技術，促進了公司治理結構的進一步完善，公司治理能力得到加強;同時，通過引入交通銀行的管理團隊和借助交通銀行的業務培訓等技術支持手段，風險管理體系逐步健全，產品服務體系不斷豐富，科技創新體系日益增強。因此，常熟農商行與交通銀行的戰略合作，為我國農村中小金融機構提供了一個增強風險抵御能力、提高核心競爭力的路徑選擇和模式。這一點對于國內農村中小金融機構抵御動蕩的國際國內經濟金融環境、以及利率市場化環境所帶來的負面影響，意義更加突出。

第二，常熟農商行通過吸收交通銀行入股，依托業務合作，進一步增強了支持當地經濟社會發展的能力和水平，同時有效提升了地方黨委、政府、客戶，以及社會各屆對常熟農商行長遠發展的信心。因此，常熟農商行與交通銀行的戰略合作，為我國農村中小金融機構提供了一個提升社會信心指數、增強可持續發展后勁的路徑選擇和模式。

第三，常熟農商行通過吸收交通銀行入股，依托學習交流，對戰略投資的整個運作流程和體系有了一個系統的了解和掌握，并積累了豐富的“第一手”經驗。這為積極貫徹落實銀監會促進農村中小金融機構加快發展的精神，以及江蘇省委、省政府南北金融對接戰略，到異地開設分支機構以及自身以戰略投資者身份去參股、投資省內外其他同業，輸出較為成熟的業務經驗和管理經驗，提供了及時和寶貴的理念、智力和人才支持。

第四，交通銀行通過入股常熟農商行，依托業務合作，彌補了自己經營縣域市場，尤其是農村金融市場經驗的不足。對農村中小金融機構如何發揮一級法人在決策、審批方面的效率優勢，采用實用、有效的計量手段識別和管理風險，更快、更好地支持中小企業發展，有了一個全新的認識和學習，積累和豐富了服務農村市場、支持中小企業發展的經驗。

當然，由于雙方的合作沒有現成經驗可供借鑒，客觀上需要雙方在具體的合作過程中邊探索、邊推進，注意加強在思維方式、管理文化、工作方法、內部流程等方面的相互融合，同時也需要監管部門、行業管理部門在雙方的合作方面提供必要的指導和建議。通過各方的共同努力，常熟農商行和交通銀行這一先行先試的開創性做法，一定能夠收獲豐碩的果實，將會對我國農村中小金融機構戰略引資提供有益的借鑒。

(作者系常熟農村商業銀行董事長)