城商行如何在跨區域中實施品牌戰略

城市商業銀行群體隨著業務規模的不斷發展壯大，跨區域經營步伐逐漸加快，僅今年第二季度，就先后有不少城商行增設異地分支機構網點。如5月17日，南京銀行宣布北京分行正式開業;5月26日，徽商銀行南京分行正式開業;6月2日，錦州銀行沈陽分行獲準籌建在城商行業務走出去的同時，由于城商行原有品牌地域性較強，如何在新的城市順利推進品牌建設，實現文化上的認同，則成為城商行能否扎根異地，實現持續增長的關鍵。

城商行跨區域實施品牌戰略的難點

地域品牌烙印深，異地認同感低

一些股份制商業銀行在從地方走向全國的過程中，努力擺脫地域品牌的烙印，如福建興業銀行換裝為“興業銀行”，上海浦東發展銀行的招牌悄然變身為“浦發銀行”。城商行在實施跨區域戰略發展中，也意識到地域性太強的名稱在異地的品牌文化認同度會受到影響，于是掀起一陣更名浪潮。近來僅在山東省，就有濟南市商業銀行更名為“齊魯銀行”，淄博商行更名為“齊商銀行”，煙臺商行更名為“煙臺銀行”，萊蕪商行更名為“萊商銀行”，臨沂商行更名為“臨商銀行”，日照商行更名為“日照銀行”，青島商行更名為“青島銀行”。

此種更名是命名品牌化的結果。原來的“某某市商業銀行”命名方式，讓人一看就感覺到強烈的地域限制，該銀行為何地方所屬，為何地方服務，而更名后的“某某銀行”，顯然是一種更加品牌化的命名方式。在改名戰略中，最成功的當屬“徽商銀行”，借助“徽商”這一知名歷史品牌的巨大影響力，該行的品牌可謂添色不少。

然而，城商行群體由于跨區域戰略剛起步，不少人對城商行的印象短期內還不能轉變過來，除少數上市城商行知名度較高外，大部分城商行在跨區域發展中面臨著知名度低，大眾印象中定位低端，形象較“土”等劣勢，如不盡快扭轉，將影響到城商行發展中的高端人才引進等諸多重要問題。

品牌管理知識朦朧，缺少品牌戰略規劃

幾年前城市商業銀行做品牌規劃這件事，可以說一定是空的;幾年后的今天，如果城商行不做品牌規劃，一定是錯的。離開了產品談品牌建設是空，而離開品牌管理單純推銷產品，也將事倍功半。雖然國內銀行業有意識地按照品牌規劃塑造品牌的歷史并不長，但外資銀行的品牌建設在營銷中所表現出來的市場號召力，品牌所帶來的高附加值和核心競爭優勢，已經深深誘惑著更多國內銀行走到品牌化發展的道路上來。

“產品有生命周期，但品牌沒有”——馬丁#8226;邁耶在《麥迪遜大道》中如是說。銀行市場營銷競爭中有兩個層面，一個是產品的競爭，一個是品牌的競爭，產品的競爭屬于物質和技術層面，品牌的競爭屬于精神和心理層面。產品是用來跟消費者交換的，而品牌是用來跟消費者進行溝通的，品牌管理最主要的目的就是打動客戶的心。經濟學里的基本假設是消費者是理性的，但是這個“理性”的涵義在現代已經擴大了，不僅包含購買中考慮的價格、效用，同時包括了情感價值、偏好、是否帶來愉悅等。因此，品牌建設的路徑就不僅僅表現為原來意義上的理性，而更加注重感性的力量。要長久取得消費者的信賴，銀行需要創造比金融業務本身價值更大的東西，提供給客戶更多更好的“軟件”服務，以及為客戶帶來良好情感體驗的“腦件”。可以說，成功的品牌傳播越來越脫離產品而發展出一套自成體系的策略系統，讓消費者在僅僅看到一個標識時，就能瞬間出現眼睛一亮的效果。

城商行群體由于在銀行業一直處于產品模仿期，自身業務創新能力和研發能力較弱，無暇顧及到“品牌建設”領域，只有當城商行市場人員驚嘆于為何同樣的產品，客戶喜愛到另一家銀行去辦理時，才意識到品牌規劃與建設的重要性。

業務品牌建設各自為戰，未能統籌協調推進

意識到品牌建設重要性的城商行，已經開始著手建立品牌管理團隊，并提出了自己的品牌建設目標。但是目前城商行的品牌管理中，還不能做到有效統籌，協調推進。具體表現在總行品牌和業務品牌沒有形成互相支撐，業務品牌規劃架構沒有得到很好梳理，品牌之間的關系沒有理順，品牌名稱雜亂，一些業務條線出現了過度品牌化的趨向。例如一些老百姓耳熟能詳的產品，也被起了一個似是而非的包裝名，此外品牌傳播隨意性強，缺乏科學性和持續性等。

由于品牌營銷缺乏明確的戰略規劃與資源整合，城商行在異地分支機構間，除了VI形象上有較為成熟的約束指導之外，對于企業形象和銀行產品的廣告方案設計、媒體廣告投放和產品促銷活動等事務，基本上“各自為政”，與在業務領域所采取的總分行間的集權管理模式存在很大反差。同時，品牌產品基本上由各業務部門分散營銷，缺乏整合宣傳，銀行的廣告宣傳推廣活動往往被認為是辦公室的附屬職能，使得品牌營銷難以與需求形成良性對接。

在與廣告公司的合作上，大部分城商行都還沒有采用“品牌代理”模式，即尋找固定的廣告咨詢公司合作，從策略到創意再到設計，實施整體化的推進。城商行習慣于在設計需求發生時，聘請一些價格低廉的廣告公司按自己要求設計一些畫面，并以自己的滿意為標準。由于城商行缺乏專業的品牌管理團隊，對這些設計的評價往往以個人喜好為主，沒有從消費者滿意和廣告傳播學的角度開展，加之城商行處于節約成本的考慮，不愿投入過多費用用于廣告設計，因此與先進銀行相比就顯得不夠現代化和人性化。

城商行跨區域實施品牌戰略的建議

修煉企業文化

品牌的根基是企業文化。據資料顯示全球500強企業均有強勢的文化，而文化也是這些企業成功的關鍵。缺乏文化底蘊的品牌建設是蒼白無力的，不重視企業文化建設去創品牌，就好比搭建空中樓閣，建設得越宏偉越容易倒塌，尤其是炒作出來的品牌是經不起市場經濟的狂風巨浪。企業文化內涵不足，企業行為的出發點與社會的道德價值觀有沖突時，品牌或許能通過驚世駭俗的創意或者鋪天蓋地的廣告取得一時的成功，但是名譽度建立不起來，品牌也不能持久。

企業文化與品牌的不同，在于其各有側重，文化強調內部的效應，基本屬于管理的范疇，品牌強調外部效應，基本屬于經營的范疇。就企業追求的終極目標來看，是要實現品牌價值的最大化，而非是建設強勢的文化，但文化有助于提升品牌價值。所以修煉企業文化是品牌建設的手段，它能保證品牌建設的方向朝著有利于企業發展壯大的方向前進，并且能協調經濟效益和社會效益的動態平衡。因而企業文化是本源，品牌是標桿。企業文化凝結在對外的品牌中，也是對滲透在品牌經營全過程中的理念、意志、行為規范和團隊風格的體現。因此，當商業銀行產品或服務的同質化程度越來越高，銀行在質量、價格、渠道上越來越不能制造差異來獲得競爭優勢的時候，品牌卻提供了有效的解決之道。

刷新品牌形象

品牌的競爭力代表了企業的核心競爭力。有管理學專家認為，企業所擁有的核心資源要有這樣的特點:沒有市場可以買到;資源本身與能力有互補性;具有組織性，不屬于個人;有持續競爭力，并且有相應的專利和法律保護。可以說，核心競爭力是不可復制的具有壟斷性的影響消費者的無形力量。有形的物質不會成為核心競爭力的主導因素，因為物質形態是可復制的，比如沒有專利技術，企業可以自行研發或購買。只有無形的東西才是核心競爭力的主導因素。按此標準，品牌是核心競爭力的必然要素。

刷新品牌形象的第一步，需要先梳理好品牌架構，理順銀行總體品牌和業務品牌的關系。其次，每個業務品牌要有一個好聽的名稱和logo，使得該品牌在琳瑯滿目的營業網點里突顯出來。好名稱的作用是把本銀行的業務品牌和其他銀行的業務品牌有效區分，形成自己的特色，因此起名字完全沒有必要跟風，如有的城商行看見別人起名叫“某某通”、“某某寶”，也把自己的品牌命名為“某某通”、“某某寶”，這樣容易造成混淆，不易積累屬于自己的品牌資產。再次，完成了公司的品牌名稱和視覺設計之后，要重新審視銀行的推廣策略。筆者在跟銀行界人士溝通時，總是發現很多人羨慕別家銀行的品牌名稱起的好，而自己總找不到好名字，如招商銀行的“點金”公司理財，點石成金，非常好。但筆者認為，好名字可遇不可求，只要名字總體上方向對，不必苛求人人叫好。品牌建設作為一個系統工程，好名字只是一小部分內容，更加重要的是品牌推廣策略，如在自己的產品畫冊中，如何更貼近目標客戶的口味，而不是生硬古板的銀行產品羅列和產品簡介;如何讓一個新品牌在不經意中跳入目標客戶的視野，繼而引發購買需求等。

組建精銳團隊

銀行業的競爭歸根結底是人才的競爭，有再好的想法也要人去實施。特別是處于跨區域發展中的城商行，更需要有創新能力的執行力強的各類人才。但是城商行一般地處一隅，缺乏有開闊性眼光，特別是跨區域市場操作的人才。在城商行，由于大多處在第一代創業銀行家“執政”時期，有很多元老從創業階段一直到銀行穩步發展階段，難免會產生惰性、存在斗志減弱的情形，如果不學習、不充電、不與時俱進，對城商行的進一步跨區域發展起到的作用會逐漸降低，甚至會成為企業發展的阻力。

異地分行組建團隊時，城商行不妨加大“鯰魚效應”，一方面招聘、錄用更多有經驗、有專業能力的人才，給現有的員工們造成“生于憂患、死于安樂”的危機感，讓整個團隊活起來，另一方面，加快培養已有的優秀青年人才，使其真正邁入“職業生涯規劃”的正軌，在成熟時挑大梁。在品牌管理中，構建專業團隊，完善品牌管理流程。由品牌管理團隊牽頭，負責城商行的整體品牌建設和協調各業務品牌的設計和傳播，保持各類設計的一致性。

確保服務品質

客戶對品牌的美譽度是以品牌接觸點來感知的，品牌接觸點是一個包括廣告、新聞、口碑、銀行發出的宣傳品和各種資料等等在內的立體空間，其中最根本的就是客戶的品牌體驗，也即客戶實實在在體驗到的服務。以市場為導向，以顧客為中心在部分城商行很難說不是一句時髦的空話，盡管領導者有心扭轉這種局面，但下面卻無力執行。為此，必須重新規范銀行業務流程，流程的設置導向須集中于顧客的滿意度。

加大服務體系考核力度，把服務質量納入年度經營工作的重點考核內容，并占據相當比重。在具體指標上，可設置客戶投訴率指標，細分為個人客戶投訴比例、網點客戶投訴比例及客戶投訴處理滿意度，全面反映客戶對分支行的服務評價。同時，要求分支行建立服務自查工作機制，總行定期考核，實地翻閱原始資料，督促分支行服務體系的有效運轉。另外，對營業網點開展專項檢查，除城商行的總行派出專項檢查小組進行明查外，聘請專業咨詢公司開展“神秘客戶”暗訪，以獲取真實客戶的服務情況，以利于推出針對性的整改舉措。

加強公關策劃

城商行的公關策劃現在剛起步，甚至有些城商行仍然是一個“盲區”，許多活動的推出，事先均沒有一整套完善的計劃方案，無法達到宣傳溝通和影響公眾行為的目的。出了問題，頭疼醫頭、腳痛醫腳，陷入疲于應付被動處理的境地，更不用說發生重大危機事件后的及時妥善處理了。即使國有大銀行，也經常出現公關策劃缺失的狀況，如中國工商銀行日前發布公告，將調整23項個人金融業務的收費標準，涉及個人客戶的匯款、異地存取款、資信證明、綜合對賬單、外匯匯款等。其中，有20項收費標準上調，平均漲幅超過100%。公告一經發布，網民反應強烈，紛紛質疑工行單方面制訂“霸王條款”，想漲就漲，霸氣十足，是“店大欺客”的壟斷作風。

這顯然與公關策劃的欠缺有一定的關系。因為我們既沒有看見過就公眾對這些舉措推出的態度認可和心理承受能力的社會調查、民意測驗，也很少見到為配合策劃推出的一系列宣傳報道活動。無可否認，思路的正確不能代替實際操作的可行和順暢。現實中的市場情況復雜莫測，單憑思路正確、創新熱情、國際慣例而缺乏一些策略和技巧的運用，到頭來仍會陷于“水土不服”或“銀行熱，客戶冷”的窘境。國有商業銀行因為“巨無霸”的身形，確實有“店大欺客”的資本，但城商行一旦有什么負面評價出來，其后果是不可想像的。

一言以蔽之，我國城商行群體的品牌建設任重道遠。商業銀行的品牌建設是一個系統工程，城商行的品牌建設由于起步晚，更需要領導層高度重視，尋找良好的載體依托，建立深厚的文化內涵支撐，搞好人才保障，并在執行中始終如一，接受時間和實踐的檢驗。

(作者單位:徽商銀行)