十載磨礪,鑄東莞金融奇葩

有這樣一家銀行，它成立于1999年，在14家城市信用合作社和19家獨立核算營業部的基礎上組建而成，歷經十年發展，如今已發展成為范珠三角財務指標排名前列的領軍銀行;它位于中小企業密集、中國制造業重鎮的東莞，十年耕耘，現已發展成為專注服務中小企業的區域性商業銀行;它成立于亞洲經濟危機的背景之下，十年磨礪之后，已成為一家風險管控良好的優質銀行，在此次危機中方能把握宏觀經濟形勢，善調信貸政策，助推本地經濟復蘇，這家銀行便是東莞銀行。

東莞銀行成立十年來，歷經改革、調整、注資，截止2009年6月31日，其總資產已達796.88億元，各項存款額544.13億元，貸款總額287.42億元。如今的東莞銀行已發展成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的股份制商業銀行。那么，東莞銀行何以在十年間取得如此成就?今天的優質區域銀行在服務中小企業方面有何借鑒之處?

勵精圖治，玉汝于成的改革之路

東莞銀行是在多家城市信用社和核算營業部的基礎上組建而成，成立之初，人員素質參差不齊，多家機構合并使得網點設置重復、資源配置效率較低，經營管理也存在不夠規范的問題，為了實現長期可持續發展，東莞銀行在發展過程中始終改革創新，并通過人員素質優化，組織結構的調整，實現了規模與質量的雙提升。

優化員工素質，提升核心競爭力。員工的素質直接影響著銀行的核心競爭力，是銀行發展的堅實基礎，東莞銀行深知一只優秀團隊對于銀行發展的重要作用，2003年，東莞銀行對富余人員實行分流，由于疏導工作到位、分流補償合理，全行順利分流400余人，優化了隊伍結構。對于分流留下的員工，東莞建立了多類別、多層次的培訓機制，并開展了新員工崗前培訓、新綜合業務系統培訓、“網點負責人培訓(渣打班)”和“高級管理人員培訓(清華班)”、理財規劃師認證培訓等，受訓員工達2萬人次，員工整體素質得到不斷優化。東莞銀行還建立了管理人才序列和專業技術職務序列的職業發展通道，使員工能夠多渠道成才，并于2008年起建立了后備人才庫，為銀行的長期持續發展儲備了充足的人才。

整合網點資源，實現高效扁平化管理。東莞銀行是由30余家金融機構整合而來，所以存在機構網點重復設置，資源浪費，效率低下的問題，對此，東莞銀行于2004年起整合機構網點資源，將大城區范圍內原有的七家一級支行合并為四家，并搬遷七家網點到沒有網點或經濟發達的鎮區拓展業務，并鋪設了ATM等自助機近800臺。同時于2005年起，根據“市場化、集約化、風險可控、協調效應、架構升級”的原則對支行機構設置進行大幅改革，使支行除下轄營業網點外，不再設部門，建立起了“總行─支行”的扁平化組織架構。通過機構網點改革，將以前兩行的扣款與聯行業務相分離處理的模式改為扣款與聯行合一處理的模式，把原來部分需由一級支行處理業務模式改為各網點可獨立處理業務模式，把原來財務分散管理改為集中管理，把原來的前臺核算改為后臺集中核算，減少了業務處理的中間環節，并降低了差錯發生幾率，實現了總行業務部門條線管理與支行模塊管理的有機結合。資源的優化整合，使得網點布局能夠與經濟發展相吻合，經濟效益和企業形象都得以顯著提升。

促進良性競爭，構建高效激勵機制。一家銀行一旦建立了好的激勵機制，形成了行內良性的競爭環境，便能夠激發員工的競爭意識、競爭潛能，使之發揮更大的效能，促進銀行的持續健康發展。東莞銀行一直秉承“崗位價值為依據，工作績效為尺度，薪酬與崗位、職務、責任掛鉤，薪酬向管理、業務、重要責任崗位傾斜”的原則，構建符合商業銀行經營管理要求的激勵約束機制。第一，構建績效考核體系。為適應現代人力資源管理的工作需要和要求，提高員工的工作積極性和工作效率，東莞銀行積極探索分支機構經營目標管理和總行各部門綜合管理的績效考核新路子，構建起價值創造為導向的績效考核體系，設置相對合理、科學的指標對各部門和分支機構進行垂直的績效考核、模擬利潤考核。第二，推行履崗能力考核。以“分類考核、直線化、開放性、自主性”為考核原則，以“工作能力、工作態度、工作目標”為考核內容，通過確定考核標準、被考核人自評、考核人考評，雙方面談、運用考核結果等步驟實施。強化了全行員工的執行力，實現了員工個人目標與全行目標的統一。第三，實施黃牌警告管理。針對個別支行業務發展下滑或總行部門表現較差的情況，實施對各支行部門一把手黃牌警告模式，加強了對管理者的約束。高效的激勵機制有力提高了員工隊伍的能動性，促進了東莞銀行的高速發展，

強化信息科技建設，構建業務發展新平臺。隨著金融業信息化程度日趨提高，信息科技對于商業銀行的重要性早已不言而喻。高效穩定的信息平臺不僅可以有效提高商業銀行的操作效率，對于業務成本和操作風險的降低同樣具有重要作用。東莞銀行通過構建綜合業務系統，將全行會計核算、內部賬戶管理、批量業務處理等集中于總行運營管理部門處理，簡化了柜面業務處理的復雜程度，增強了業務處理的規范性，有效降低了內部操作風險和監控成本。并對以全行會計一本賬為基本目標，包括核心業務系統、集中財務系統、國際結算系統、中間業務平臺、數據中心、信貸管理系統以及各種外聯系統的信息系統進行重構。在此基礎上，東莞銀行還開發了新的信貸管理系統，真正實現了貸前、貸中及貸后主要信貸業務的電子信貸流程全覆蓋，通過將授信審批流程和放款流程的結合，有效將客戶的用款總額控制在授信審批額度內;通過靈活的授權機制，對客戶經理的經辦權、審批人的審批權進行全面監控，有效地規避了操作風險。在信息安全方面，東莞銀行還于2008年建立了異地災備中心，全方位保障運行安全，保證關鍵業務每天24小時不中斷運行，確保了信息和業務運行安全。信息系統的構建，為建立面向客戶、適應競爭的現代商業銀行的經營管理模式，實現高科技、高素質、高效率的現代商業銀行經營理念奠定了基礎。

定位明晰，貼近中小的區域銀行之路

對于一直致力于構建優質區域銀行的東莞銀行，其一直將服務地方，扶持中小企業發展視為己任，其信貸投放也主要面向中小企業，并根據中小企業特點開展了短期貿易融資、銀行承兌、票據貼現以及銀行保函等多層次的金融產品和服務，截至2009年7月底，東莞銀行累計發放中小企業貸款余額達184.55億元，戶數596戶，占全行對公貸款余額的88.53%、對公貸款戶的95.2%。在為中小企業提供金融服務的同時，中小企業也為東莞銀行創造了良好的經濟效益，構筑了和諧的銀企關系。

戰略導向明確，根據市場需求創新金融產品。作為以城市信用社為基礎發展起來的商業銀行，東莞銀行從成立之初就確立了“服務地方，服務中小，服務市民”的市場定位，特別是在國家出臺了相關政策大力支持非公有制經濟發展，鼓勵中小企業的發展之后，東莞銀行充分認識到中小企業規模小，機制靈活，具有相當的盈利能力，融資需求旺盛的特點，并基于此，根據客戶需求和特點，不斷提高產品組合創新能力，結合中小企業行業、類型和發展階段建立了信貸風險評價體系，以可支配現金流作為中小企業貸款限額的確定依據和風險控制核心，并根據需要提供信貸類產品服務，在靈活定價的同時結合客戶實際情況提供低風險業務和中間業務的多元化金融服務以提高客戶忠誠度。在為單個客戶提供服務方面，東莞銀行通過提高多種產品覆蓋度，充分挖掘客戶價值，提高了客戶的綜合貢獻度。

定位層次明晰，充分挖掘市場潛力。東莞銀行在明晰服務中小企業的區域性銀行市場定位后，進一步根據客戶、區域和營銷等方面特點分層次進行細分，充分挖掘客戶市場潛力。在客戶方面，進一步優化客戶結構，以優質客戶為基礎，發展多元化客戶市場。并根據客戶行業、業務關系、公司規模、企業等級，對客戶進行細分、篩選，確立存量目標客戶和潛在目標客戶。建立以企業信用評級為基礎的“客戶評價─額度授信─額度使用”的客戶準入和退出機制，大力開展市場營銷，積極拓展優質中小企業客戶，全面擴大有效市場份額，合理調整風險和收入結構。在區域定位方面，根據區域經濟發展的總體布局和趨勢，結合地區經濟特點、發展潛力和支行經營管理水平，對支行實行分類管理、有所側重的發展策略，對區域主推行的中小企業金融產品實行差別化策略，在工商業發達的鎮區主推物業租賃收入質押貸款，在專業市場發展較好的鎮區力推中小商貿企業集群貸款業務，在港口碼頭區域推倉單及存貨質押業務，創造了一定市場影響力的同時也形成區域特色鮮明的行業客戶群體。在營銷定位方面，東莞銀行明晰了從經營信貸轉變為經營客戶的經營理念，通過認真分析中小企業客戶的業務需求，積極拓展中小企業的服務內涵，加強公司類產品、個人類產品的聯合營銷，充分挖掘客戶潛在價值，提高中小企業的綜合貢獻度。

完善自身機制，促進中小企業服務良性發展。東莞銀行根據中小企業信貸“短、頻、快”的特點，健全完善組織架構和針對中小企業信貸的激勵機制，建立差別化的資源配置和績效考評體系，采用靈活定價手段，結合具體中小企業信用等級、項目風險、綜合效益等因素，并充分考慮同業競爭情況，建立科學、靈活的定價授權機制，支持中小企業發展。東莞銀行充分考慮到中小企業信貸需求時效要求高、資金價格承受能力強、貸款期限短期化和需求頻率高的特征。全面推行額度授信，并有針對性地開展循環額度授信工作;根據中小企業信貸產品需求特色，開發如承擔無限責任的擔保或個人資產抵押、質押的貸款與法定代表人掛鉤貸款，與中小企業信貸擔保機構的合作轉移商業銀行的一定程度信貸風險等的金融產品;并組建了一支以中小企業為主要服務對象的客戶經理隊伍，將客戶經理的薪酬績效與其服務對象的成長、對銀行貢獻度的提高相結合，提高了中小企業資產業務經營的效率與效益。打造了真正支持中小企業發展的綠色信貸通道。

嚴控風險，逆勢助推區域復蘇之路

始于2007年的金融海嘯席卷全球，歐美經濟受損嚴重，致使我國出口制造業陷入低迷，而作為我國制造業重鎮、中小企業密集的東莞，地區經濟受損程度可想而知，此時，東莞銀行適時而動，緊跟國家宏觀經濟調控政策，及時調整經營策略，合理調整信貸投放政策，為助推東莞地區經濟復蘇作出了重大貢獻。

把握宏觀形勢，及時調整信貸策略。2008年，東莞銀行根據受金融危機影響，東莞市一批外向型企業、勞動密集型企業和房地產企業經營風險增大，盈利能力減弱的具體情況，及時調整信貸政策，加強信用風險控制。為實現支持地方經濟平穩發展和嚴控信貸風險相協調，東莞銀行確立了“區別對待、有保有壓”的信貸政策，加大對國家、省、市重點投資項目、污水處理和管網改造、醫藥和交通運輸等民生工程、農村集體經濟組織、優質中小企業以及個人消費類貸款等的投放力度，同時繼續壓縮生產能力過剩、附加值低、能耗高、污染嚴重的企業和項目的信貸投放，既有效地控制了風險，又取得了良好的經濟效益和社會效益。

夯實信貸基礎，健全風險管理體系。東莞銀行在支持地區經濟發展，強化信貸投放的同時，也在嚴防信貸高速投放的風險。第一，通過推行平行作業，深入進行盡職調查工作，加強對客戶和授信項目的調查力度，深入企業調查其生產經營情況、財務狀況，全面分析企業的償債能力、還款來源及還款意愿，以確保第一還款來源充分、可靠，從源頭上控制好授信風險。并對經濟下行階段風險程度較高的企業和項目實行平行作業，由前臺客戶經理和中臺風險經理兩個條線人員，在同一既定授信業務流程中的條線平行作業，增強對借款人及其項目、業務的了解，將風險關口前移，妥善把握風險和收益的平衡。第二，實行客戶評價制度，嚴格篩選授信對象。篩選具備償債能力、信用良好、前景廣闊的企業作為業務合作對象。建立完善、科學、客觀并具有地方特色的客戶評級體系，通過對客戶的評價來確定客戶的信用等級和授信額度，為客戶的市場準入和退出提供決策依據，對不同信用等級的客戶實行分類管理和推行差別化服務。第三，推行獨立審批人制度，加大風險審查力度。東莞銀行從2005年起，取消審貸委員會，實行獨立審批人制度(在總行和分支機構設立專職或兼職的獨立審批人)。從行內外選拔、招聘了一部分熟悉信貸業務和風險管理骨干擔任獨立審批人。由獨立審批人組成審批人會議對授信業務進行集體評議，獨立審批。第四，切實加強貸后管理，完善風險監測和預警機制。對房地產項目貸款、以出口為主的制造業貸款等受外部環境變化影響比較大的一些行業和企業的授信，制定詳細的風險排查方案，加強對授信業務的風險監控;建立和完善風險預警機制和雙向報告制度，經營部門在貸后管理過程中一旦發現客戶和項目出現風險端倪，及時向風險管理部門和主管業務部門報告，采取有效預防措施。

提足撥備，做實銀行利潤。東莞銀行始終本著“準確分類、提足撥備、做實利潤、提高資本充足率”的持續監管原則，對貸款專項準備采用組合計提和個別計提兩種方式提足撥備。2008年末，為預防中小企業和特殊行業貸款客戶由于受金融危機影響產生系統性風險，增加對風險資產組的撥備計提比例，分別對正常類中小企業貸款按2%、關注類中小企業貸款按3%計提貸款損失準備;對各級個人類貸款也相應提高了撥備標準。截止2009年6月底，東莞銀行撥備覆蓋率已達到169.4%。充足的撥備覆蓋使得東莞銀行能夠有效降低的金融危機帶來的信用風險沖擊，確保銀行經營風險的可控性。

東莞銀行并沒有止步于過去十年取得的輝煌成就，目前，其已啟動了上市的前期準備，并將未來五年的目標鎖定為“打造成一家具有競爭優勢的全國區域性上市銀行”，相信不久的將來，必將創造輝煌的成就并將東莞銀行打造成為真正的百年老店。