中小股份制銀行與地方性銀行戰略合作問題初探

“遠交而近攻，得寸，則王之寸；得尺，亦王之尺也。” （《戰國策.秦策》）

——題 記

戰略合作是參與方在總體戰略利益互補的基礎上，著眼長遠而進行的合作，通常伴隨著不以爭奪控制權為目的的資本紐帶和技術、人員等方面的交流與幫扶。銀行業改革開放二十多年來，自身情況與外部市場環境都發生了很大變化，競爭趨于充分而激烈。在這一階段，廣泛而豐富的機構網絡資源能夠對銀行各項業務提供強有力的落地平臺支持，是廣大銀行尤其是中小股份制銀行提升競爭力的前提保障。

因中小股份制銀行轉型和發展的需要，傳統上以在經濟發達地區新設機構為特點的戰略擴張模式面臨修正和補充，而將機構新設（或并購）與戰略合作結合起來的“遠交近攻”模式值得重點關注。

以150多家城市商業銀行和185家農村合作銀行、農村商業銀行為代表的地方性銀行機構與中小股份制銀行在地理區位、業務重點等方面都存在較強的互補性。尤其是近些年來大規模的財務重組和戰略引資，地方性銀行機構整體上在資本補充、資產質量和盈利水平方面發生了根本性好轉，更為戰略合作奠定了堅實的物質基礎。

加強與地方性銀行機構戰略合作是中小股份制銀行在新形勢下的必然選擇

戰略合作“曲線”擴充網點數量，豐富銀行戰略擴張模式

常規的新設機構模式審批周期較長，又有嚴格的數量限制，在效率上無法滿足業務發展的需要。通過與地方性銀行機構的戰略合作，中小股份制銀行可以在較短時間內獲得較多的業務落地平臺，延伸業務邊界，對新設機構的擴張模式做出有力的補充。

具體而言，在戰略合作的框架下，地方性銀行機構可以在一定的利益安排下成為中小股份制銀行落地于當地的分支機構或業務平臺，既可以在諸如理財產品銷售、銀行卡等方面實現個人業務的邊界延伸，又可以通過優質客戶聯合開發或轉介紹對中小股份制銀行的對公業務做出貢獻。中小股份制銀行在這一過程中，也可逐步熟悉當地市場，發現并培養優質客戶；同時，以地方性銀行機構為媒介，還能夠加強與當地政府的關系，為進一步合作打好基礎。

戰略合作降低機構和風險集中度，優化中小股份制銀行的分支機構戰略布局

通過與地方性銀行機構的戰略合作，中小股份制銀行在一線、二線城市多點開花，可以優化機構布局，降低收入集中度，有效分享地方經濟增長的成果。首先，與盈利能力強的地方性銀行機構合作能夠實現較高的財務回報。以城商行為例，經歷剝離低效資產、引入戰略投資者等財務重組措施后，城商行的盈利水平大幅提升，整體上超過全國性銀行。2007年全國城商行平均資產收益率超過1.5％有29家，有接近一半的城商行資產收益率超過1％；而同期8家全國性中小股份制銀行的平均資產收益率為0.87%。理論上只要投資于資產收益率相對較高的地方性銀行機構，在財務上就能實現相對較高的回報。其次，以投資收益、業務分成等形式獲得的合作收益還可以從地域角度拓寬收入來源，改善收入結構，利用地區間經濟周期不同步及部門經濟互補的特點，減小宏觀經濟形勢變化對中小股份制銀行經營活動的沖擊。

戰略合作搶占有限的地方銀行資源，是中小股份制銀行應對同業競爭的重要手段

近兩年來，中小股份制銀行以各種形式加強與地方性銀行機構尤其是城商行合作以搶占地方金融資源的行動蔚然成風。主要包括：招商銀行出資2.72億元入股臺州商行10%；北京銀行出資1.2億元入股廊坊商行19.99%；浦發銀行與萊商銀行簽署了戰略合作諒解備忘錄，在股權投資、公司治理、銀行業務等多方面開展戰略合作；興業銀行收購哈爾濱通河城信社后設立哈爾濱分行，出資近3億元入股九江商行20%，同時通過其首創的“銀銀合作”平臺，謀求用科技手段將地方性銀行機構聯合起來，共享資源。

無論從業務角度還是從與當地政府關系角度，地方性銀行機構都是各地區唯一而獨特的金融資源，在二線城市尤其如此。率先與地方性銀行機構實施戰略合作，獨占這一資源并加以有效部署，可以對同行業進入該地區起到一定的制約作用，所謂“跑馬圈地，先到先得”。

加強與地方性銀行機構戰略合作的條件已經成熟

以城商行為代表的地方性銀行機構財務狀況整體好轉是戰略合作的前提

近兩年來，在地方政府的支持下，地方性銀行機構開展拯救重組行動，通過財務重組、引入戰略投資人等措施，使得財務狀況整體上發生根本性好轉。以城商行為例，截至2008年底，全國112家城商行平均信貸不良率下降至2.3%，資本充足率達到13%；資產總額4.1萬億元，增長23.7%；資本利潤率（ROE）和資產利潤率（ROA）為16%和0.84%，利潤增速為98.54%（2007年底數據）。總體指標已接近中小股份制商業銀行，從而為戰略合作奠定了物質基礎。

地方性銀行機構存在尋求股份制銀行戰略合作的潛在意愿

盡管在財務指標上有所好轉，但如果體制和機制不變，地方性銀行機構快速健康的發展就不可持續。相對于一般意義上的戰略投資者，與股份制銀行的戰略合作不僅能夠帶來資金，更重要的是可以帶來業務上的合作和拓展。這種“授人以漁”的合作顯然是地方性銀行機構做大或做強的根本。但是綜觀2007年以來各地方性銀行機構引入戰略投資者的情況，在20余家進入城商行的內資戰略投資者中，接近90%都是以財務投資者形象出現的非金融企業，顯然無法滿足地方性銀行機構的成長需求。

與股份制銀行戰略合作也符合當地政府和金融機構管理層的利益訴求。對地方政府來說，地方性銀行機構在股份制銀行的幫扶下走上持續健康發展之路，對發展當地經濟和彰顯政府政績都大有裨益。對當地金融機構管理層來說，與股份制銀行戰略合作，既可以把業務做強做大，又可以通過公司治理等制度安排增強獨立性，減少政府的過度干預；而伴隨與股份制銀行合作而來的激勵機制改革也會使管理層和員工對薪資水平的提高充滿期待。

可見，與中小股份制商業銀行戰略合作符合地方性銀行機構各利益相關者的潛在意愿和根本利益，這是戰略合作的成功關鍵。

中小股份制銀行與地方性銀行機構優勢互補，戰略合作可以更好地發揮協同效應

在業務上，中小股份制銀行的傳統優勢往往在對公業務方面，而地方性銀行機構普遍側重于當地的零售銀行業務和中小企業業務。兩者優勢互補，各自的強項又恰恰都是對方的戰略發展方向，戰略合作水到渠成。

此外，地方性銀行機構與當地政府的緊密關系有助于獲得較其他銀行更多的支持幫助，而這正是中小股份制銀行初涉當地市場時立足的關鍵；中小股份制銀行在公司治理、業務開拓、人才與科技等方面具有相對豐富的經驗與優勢，而這些都是地方性銀行機構的弱勢所在。

中小股份制銀行與地方性銀行機構戰略合作的模式與內容

戰略合作對象的選擇

戰略合作對象的選擇應結合中小股份制銀行機構擴張的整體規劃，側重于在近期內沒有新設機構計劃的一線和二線城市，根據規劃要求和遴選標準同時選定多個的城市作為備選對象。總體而言，備選戰略合作對象至少應具有以下特點：首先，在地理區位上，所在城市應具有一定的規模、腹地廣大、資源豐富，是中小股份制銀行機構布局中的空白點；其次，在競爭水平上，所在城市金融機構尤其是股份制商業銀行較少，地方性銀行機構的市場份額相對較大，當地認知度較高；再次，地方政府認可支持戰略合作，地方性銀行機構管理層對待合作的態度友好真誠；最后，備選機構資產質量優良，盈利能力高于中小股份制銀行或具備在短時間內盈利能力迅速提升的潛力。

戰略合作的模式：財務投資、技術支持和業務合作相結合

戰略合作的模式主要有財務投資、技術支持和業務合作三種模式。實踐中，只有這三種模式三位一體地統一在一起，合作利益才能夠得到最大的保障。與直接并購不同，戰略合作的投資限于財務投資，一般不謀得直接的控制權。但是為保證投資安全、確保合作效果，并為未來的戰略行動打好基礎，入股比例也不宜太少。參考同類入股比例基本在10%～20%之間，處于前三大股東之列。

完善的公司治理是中小股份制銀行與地方性銀行機構戰略合作的關鍵

戰略合作成功的前提是在地方性銀行機構內部構建行之有效的公司治理結構，確保既能在相互制衡中科學決策，保障合作成果，又可以減少地方政府的過度干預。在完善的公司治理結構之下，地方性銀行機構的經營決策和人事政策受地方政府的干預有所減弱，其管理層肯定也樂見其成。中小股份制銀行可以以投資者身份在董事會層面發揮積極作用，保障合作的順利推進；同時通過人員交流、制度建設，在經營層面控制風險。

戰略合作的內容：業務、人才、科技和管理

中小股份制銀行與地方性銀行機構戰略合作集中在業務合作、管理輸出、科技合作與人員交流等方面。通過這些領域的合作，可以有效地將合作雙方綁定在一起，實現合作雙贏、互信認同的效果。

業務合作。其主要體現在以下幾個方面：首先，銀行卡業務。中小股份制銀行的銀行卡業務普遍經多年經營，均已初具規模。合作后，中小股份制銀行可利用科技平臺優勢，與地方性銀行機構發行“聯名卡”，從而既可通過業務分成獲得收益，又可成功介入當地的零售市場；地方性銀行機構則不但大大降低發卡成本，而且持卡人能獲得異地存、取款及查詢服務，拓展了服務的空間范圍。

其次，財富管理和理財銷售。中小股份制銀行可利用地方性銀行機構的窗口優勢，通過聯名或代理形式將理財、基金、保險等產品的銷售業務延伸至當地；地方性銀行機構在代理過程中既可獲得收益分成，又可深化金融服務層次。

再次，代理業務。中小股份制銀行可以代理地方性銀行機構因資質所限而不能進行的業務，如外匯業務、貴金屬交易業務等，并從中獲取手續費收入。地方性銀行機構則填補了此業務的空白。

最后，資產業務轉介紹。地方性銀行機構可將因資產規模等條件限制而無法獨自開展的資產業務轉介紹給與其合作的中小股份制銀行，一方面中小股份制銀行獲得了優質的客戶和業務，另一方面地方性銀行機構也可獲得一定的中介費用。此外，信貸資產轉讓業務等也是合作的重點領域之一。

人才培訓與交流。人才缺乏是大多數地方性銀行機構的現實問題。在戰略合作中，中小股份制銀行可以通過派駐業務骨干掛職、專題業務培訓等方式幫助地方性銀行機構提高人員素質，另一方面也可在操作層面為中小股份制銀行把握關鍵的風險點，直接獲取對當地經濟環境的感性認識。

科技合作。中小股份制銀行可通過共享或協助建設的方式與地方性銀行機構進行科技合作，一方面可以降低地方性銀行機構的建設成本和運行費用，另一方面也可用科技的方法為合作增添保障。

管理輸出。中小股份制銀行可以從公司治理、組織架構設計、風險管控、激勵機制等方面向地方性銀行機構輸出管理，使其認同中小股份制銀行的基本理念，為進一步的合作奠定基礎。

戰略合作的未來與退出

與地方性銀行機構進行戰略合作，其成果底線是保持長期穩定的合作關系，在此基礎上需區分如下幾種情況，對合作的效果與未來提前做出預測與安排：

第一，如合作順利，且當地市場潛力巨大，中小股份制銀行可以通過適當的利益和制度安排，取得當地政府與地方性銀行機構等利益相關者的支持，順勢增持股份，將其改造為控股子公司或分行；第二，如合作平穩，利益相關方謀求深入合作的意愿不強烈，可保持財務投資者和業務幫扶者的角色，長期合作；當出現更好的市場機會時，也可以考慮協商轉讓股份；第三，如合作與預想效果相差很大，且當地市場空間有限，或與中小股份制銀行現有分支機構在業務交叉和沖突較多，可考慮在一定的年限后減持轉讓該機構股份；第四，對于有條件的地方性銀行機構，可在入股后支持其股份制改造，成為上市銀行，增強中小股份制銀行金融控股的實力，也增加退出的渠道。

中小股份制銀行加強與地方性銀行機構戰略合作的思考與建議

中小股份制銀行與地方性銀行機構進行戰略合作是一項艱巨復雜的系統工程，在蘊含良機的同時也充滿風險，在細節上的疏忽往往導致通盤失敗，進而對整體的合作策略造成深遠和持久的負面影響，因此對銀行的戰略領悟能力和戰略執行能力均提出較高要求。保障戰略合作走向成功的關鍵因素至少應涉及以下幾個方面：

戰略眼光

戰略合作需要戰略眼光。首先，應根據全行的發展戰略制定全國范圍內網點機構的擴張規劃，然后區分輕重緩急，按照“遠交近攻”的策略確定擴張的次序和基本模式；其次，要堅持對戰略合作的目標地區進行長期持續的跟蹤關注和研究，把等待機會、抓住機會和創造機會結合起來，既要抓住稍縱即逝的偶然性機會，也要主動出擊，創造合作可能性，實現機構布局戰略。

運行機制

戰略合作客觀上要求中小股份制銀行將其戰略投資管理職能與網點規劃管理職能有機協調銜接起來，實現董事會層面的投資行為與經營層面機構布局的統一，同時加強對戰略合作事前、事中和事后的組織領導，在銀行內部打造反應迅速、決策高效、應對靈活的運行機制。

合作精神

戰略合作計在長遠，信任為先。尤其對于實力相對強大的中小股份制銀行而言，更需要具備平等真誠的合作共贏精神，理解并尊重雙方的利益訴求。合作雙方應通過完善的制度安排打消合作的顧慮，保護各自的利益，解決問題，共同發展。

人才選拔與培養

戰略合作需要選拔和培養專業人才有效實施和持續跟進。對主動出擊的中小股份制銀行而言，具體需要三類人才：第一類是跟蹤、研究、選擇時機并具體實施戰略合作的投行類型人才；第二類是熟悉公司治理規則、能夠作為派出董事利用制度在戰略合作對象的決策層面維護合作大局、保障銀行利益的專業人才；第三類是派到合作機構的業務骨干，在人才幫扶、把控風險的同時，應盡快熟悉當地市場情況，為深化合作提出具體的建議。上述三類人才是戰略合作成敗的關鍵之一，尤其需要重點選拔、培養和儲備。

風險管控

一是戰略合作前要進行充分的盡職調查，通過合作協議的條款安排在制度上對合作時隱藏的不良資產隱患等加以規避，從而鎖定投資決策風險；二是在合作后，通過在董事會層面的決策把控以及在經營層面的業務風險把控，科學管理各類經營風險；三是有效協調戰略合作機構與銀行自有經營單位的潛在業務沖突與矛盾，通過談判明確分工和業務邊界，謀得合作共贏。

結語

“遠交近攻”，中小股份制銀行加強與地方性銀行機構的戰略合作是對傳統新設機構或并購模式的有益補充。戰略合作的要義在于按照戰略有目的、有規劃、主動地尋找并創造戰機，以長期真誠合作為最終目的，努力理解并尊重相關各方的利益訴求，最終實現在合作中共同發展。這是一個全新的課題，值得在實際工作中深入思考。