國際主流商業銀行業務模式戰略轉型的特點及趨勢

本文聚焦國際主流商業銀行業務模式的變化特征，在次貸危機下所受的沖擊和最新趨勢。

國際主流商業銀行業務模式轉型特征

從較粗放的全方位、多元化拓展向有選擇地發展核心業務轉型

20世紀80年代后期開始，在日趨激勵的國際競爭環境中，國際大型主流銀行通過有針對性地剝離、外包非核心業務，不斷拓展、并購來鞏固核心業務，業務戰略定位從較粗放的全方位、多元化拓展開時向有選擇地發展核心業務轉型。

1．剝離、外包非核心業務

近10年來，花旗集團、美國銀行、瑞銀集團等大多國際主流銀行均對其業務架構進行了調整，通過不斷剝離、外包等方式，分拆了經營效果較差或與發展戰略不相吻合的非核心業務（見表1）。

2.依憑內生發展和對外并購等方式鞏固核心業務

在剝離非核心業務的同時，國際主流銀行更加專注于自身的核心業務，通過積極的市場開拓和頻繁的并購，使核心業務獲得更快的增長，從而迅速確立了在全球領先的競爭地位（見表2）。

近20年來，國際主流銀行業務模式的選擇也證明，商業銀行在非銀行類金融業務上的規模優勢更多地體現在分銷渠道而不是自營和研發方面，業務范圍的選擇調整不能拘泥于擁有“全面”的業務體系，而應更加注重銀行核心業務的培育和關鍵業務領域競爭力的提升。

零售金融業務在業務體系中的相對重要性不斷上升

20世紀80年代以來，國際主流商業銀行在批發金融市場上受到排擠，零售金融業務占比不斷上升。以美國為例，1980年美國商業銀行消費者貸款4548.7億美元，占總貸款的比重為44%。特別是90年代后期，市場利率持續偏低，推動美國住宅市場以至按揭再融資活動大幅度增加，到2007年，美國消費者貸款數據變為45849.2億美元，占比達到70%（見圖1）。

主要銀行的消費者貸款的升勢尤其明顯，如花旗銀行消費者貸款2001年比2000年上升11.3% ， 2002年比2001年上升13.2%；J.P.摩根大通銀行消費者貸款2001年比2000年上升16.6% ， 2002年比2001年又上升10.9%。隨著業務重點的調整，國際主流商業銀行的盈利結構也發生了較大變化。如花旗集團全球消費者服務業務收入占比由1998年的42%增長到2006年的56%。2007年，消費者服務業務收入的重要性更加凸顯。該年花旗集團全球消費者服務業務凈收入達到78.68億美元，但公司及投資銀行業務巨虧52.53億美元，選擇性投資虧損16.44億美元。匯豐集團個人金融業務對稅前利潤的貢獻率由2001年的33.5%上升到2006年的42%；公司銀行、投資銀行與資本市場業務在稅前利潤中的份額則大幅下降，從2001年的39%下降到2006年的26%，私人銀行業務增速也較快，在總體業務中的份額也在上升（見圖2）。

綜上所述，國際主流商業銀行為求得市場生存，在實施全能化發展的戰略過程中，無論從經營管理的角度，還是在業務品種和業務方式上考慮，目標仍是有選擇而且突出重點的，零售業務收入占比和重要性的上升也印證了這一過程。

業務品種迅速增加，產品創新更加復雜且將創新重點紛紛轉向表外

20世紀90年代以來，國際主流銀行均不惜重金加大產品創新的力度，開發多樣化金融產品，使其具有更好的便利性、更大的增值性，鞏固和拓展其核心業務的地位，創新的著力點從負債業務、資產業務延伸到表外業務，各種新的業務品種層出不窮。最為突出的表現是資產證券化的發展，通過將具有長期穩定現金流的資產業務，如住房抵押貸款、信用卡貸款、汽車貸款等實施證券化，將利息收入轉變為手續費收入。2000～2006年，全球證券化發行規模從5000億美元猛增到2.3萬億美元。銀行還進一步對證券化產品衍生化，以降低業務擴張對資本的依賴。2003～2007年，全球信用衍生品（CDS）市場規模膨脹了15倍多，達到50萬億美元。另外，利用其便利的分支機構和網點，分銷保險公司、基金公司及其它金融機構的產品等方法，以客戶需要為中心，提供立體化、綜合產品系列服務。20世紀70年代初，國際最優秀的商業銀行提供的金融產品和服務也只有50多種，到80年代已達到200多種，到了90年代達到500多種以上。作為業務品種多樣化發展的必然結果，在財務上就體現為商業銀行傳統的依靠存、貸款業務為主的利息收入不斷下降，而創新帶來的新興業務品種收入種類增加，非利息收入持續上升，相對重要性不斷提高(見圖3)。

從業務產品創新過程本身來看，各家銀行大量采用各種工程技術方法，如數學建模、數值計算、網絡圖解、仿真模擬等，最先進的技術設備，如大型計算機、互聯網絡、通訊衛星等：使用將金融領域的某些直覺行為形成理性基礎并轉化為可操作的金融產品。使多種金融工具組合在一起使用的創新產品更多，金融產品變得更加復雜。

業務流程更加標準化、合理化，客戶服務渠道更多從傳統向電子轉型

20世紀90年代初，國際主流銀行借助現代信息和通訊技術對業務和管理流程進行了大規模的改造。一是大量運用IT集成技術，將分散封閉系統重組再造成集成網絡一體化系統，建立了自己的數據倉庫，為銀行業務分析和管理決策流程的科學化提供了有力支持。二是由單純業務處理向業務處理、管理決策支持和客戶服務有機結合方向發展。如花旗銀行，已將全球業務單證集中到4個用網絡連接的自動化程度非常高的單證處理中心處理。客戶利用該處理系統，可全天候、非常便捷地辦理各項業務。三是在授信業務處理上，借助信息系統，使流程和手續更加標準化、合理化，使貸款申請反應更快速，貸款的權責更明晰。四是將除核心業務流程以外的輔助性業務流程向專門的營運機構發包，縮短業務流程鏈條，降低營運成本，提高盈利水平。同時，以信息和通訊技術為基礎的ATM、網上銀行、電話銀行等服務手段的應用，使國際主流商業銀行客戶服務更多地轉向電子渠道。電子渠道在便捷性、安全性、速度、成本等方面表現出越來越強的優勢，使其服務變得更加高效和快捷，甚至達到不受時間、地點、方式約束，實現“任何地點、任何時間、任何方式（Anywhere、Anytime、 Anyhow）”的全天候服務。2005年，美國網上銀行業務量占到傳統銀行業務量的50%-60%。

以業務體系的調整為重心重塑組織架構

1.強調銀行的系統管理，以業務條線為主線歸攏業務部門。經過多次的反復調整，國際主流商業銀行組織架構的基本趨勢就是業務條線愈來愈綜合清晰，眾多的業務部門都在按三大業務條線歸攏，即零售業務、公司及投資銀行業務、財富管理業務，構建起以戰略業務單元為基礎的，客戶型導向型組織架構。

2.強化總行業務部門的管理職能。目前國際主流商業銀行都以總行部門為運行和指揮中心，均采取“大總行、大部門、小分行”結構。表現在銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業務集中在總行的部門完成。總行的部門并不多，但都很大，“大總行”通過“大部門”來體現，一個業務部門就是一個業務系統，就是一條戰線，部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細、專業性強。

次貸危機的沖擊及新走向

2007年次貸危機爆發以來，全球商業銀行在以次貸為基礎資產的債券或由此衍生出的其它債券投資上遭受的損失慘重，大批與次級住房抵押貸款有關的金融機構紛紛出現巨額虧損，有的甚至陷入倒閉或申請破產保護，國際主流大型商業銀行更是首當其沖。迄今為止，以花旗、瑞銀、匯豐為首的全球銀行業巨頭已經計提了高達近5000億美元的資產減記，而根據國際貨幣基金組織的預測，全球金融行業的資產減記將高達1萬億美元。此次危機破壞性之強、影響面之廣是以往歷次金融危機所不能比擬的。 這一金融危機對國際主流商業銀行經營產生的影響到底有大，目前還無法判斷，但是這與美國長期低利率政策導致的流動性過剩，監管法律與政策過于寬松，商業銀行傳統業務與高杠桿的投資銀行業務間監管模糊，以及商業銀行對追求高杠桿利潤的過度激勵，過分加大高風險業務自營比例等有直接關系。本次危機后，美國甚至全球貨幣金融體系、法律、監管等都將為此做出大的調整，也使國際主流商業銀行近年來業務模式創新所積累、蘊藏的風險得到充分暴露，五大專業化投行的消亡，更會促使其回歸審慎經營的理念，重新評估業務模式，進而做出相應調整。

重新評估投資銀行業務模式，在商業銀行傳統業務和投資銀行業務間建立更加嚴格的防火墻

國際主流商業銀行投行業務也在不到短短的10年間就經歷了從下降停滯走向復蘇再到2007年遭遇重創的過程，其抗周期性風險差及波動幅度大的特點暴露無遺。次貸危機后，眾多投行都會紛紛投身商業銀行的懷抱。然而，投資銀行的問題關鍵不在于組織模式，而在于其自身的經營模式和外部監管跟不上投資銀行發展的步伐。投資銀行重新回到商業銀行體系內，盡管可擁有商業銀行穩定的資本來源，但并不能解決根本的風險問題。因此，在投資銀行回歸后，商業銀行工作的重點首先是解決投資銀行業務模式存在的高杠桿難題。降低投資銀行的杠桿率，從而降低風險。一方面，國際主流商業銀行會繼續在經紀業務、承銷業務、財務顧問業務等領域提供中介服務，賺取中間業務收入。另一方面，加強自營業務的風險管理，降低自營業務的比重和杠桿率。據測算，美林的杠桿率從2003年的15倍飆升至2007年的28倍，摩根士丹利的杠桿率攀升至33倍，高盛也高達28倍。高杠桿率伴隨的必然是高風險，次貸危機中高杠桿率的大型投資銀行紛紛倒閉，說明在監管缺失的情況下，這種業務模式存在的嚴重問題。同時，要在傳統商業銀行業務和投資銀行業務之間建立更嚴格的防火墻，防止投資銀行部門通過證券化分散出去的風險重新回到商業銀行體系內。

提高信貸業務準入門檻，逐步收縮高風險的“另類投資”業務領域

追求高收益、高風險的客戶和業務，放松風險管理標準，是美國次貸危機爆發的重要原因之一。因此，次貸危機后，國際主流商業銀行會更加注重審慎經營的理念。一是提高信貸業務準入門檻。在貸款對象選擇上更加注重客戶貸款的第一還款來源亦即借款人自身的償付能力，把那些不完全符合信貸標準的客戶放在服務范圍之外。在貸款品種選擇上，對通過住房抵押、股權質押或債券質押，從銀行獲取貸款的業務更加慎重。二是逐步收縮高收益、高風險的“另類投資”業務領域。次貸危機爆發前，在追求盈利動機的驅使下，商業銀行多余的資金紛紛流向高收益的按揭抵押債券或“另類投資”(如次級房貸)等金融衍生品。花旗等一些大型商業銀行均設有專門的另類投資部門。而這些投資在追求高收益的同時，忽視了對沖基金、特殊投資實體、證券公司等的杠桿風險和信用風險，一旦市場變化，這些證券化資產的價值就會急劇下跌，給銀行帶來巨大風險。

金融創新更加注重基礎資產質量和風險控制，表外業務經營會變得更加審慎

本次危機全面顯現了金融創新高風險的一面。首先，過度運用金融創新的手段，使創新產品本身的復雜性很可能掩蓋產品自身暗藏的巨大風險，導致風險的不斷積累。其次，金融創新產品在轉移自身非系統性風險的同時造成宏觀系統性風險的積累。卷入次貸危機的金融機構，擁有非常強的風險管理技術，也曾經成功地抵御了很多的風險，但仍然功虧一簣，教訓十分深刻。因此，隨著監管的加強，國際主流商業銀行未來的金融創新將會更加注重基礎資產質量，更注重風險的控制。建立在沙灘上的高樓大廈，無論結構多合理，質量多優秀，最終還是要倒塌的。另一方面，國際主流商業銀行的風險更多體現在表外業務的高杠桿、高風險性上。雖然不同商業銀行的情況不一樣，但是就行業整體而言，還是會有參照標準的，不能過高估計自己的經營管理能力。為了保持合理的資金杠桿率，國際主流商業銀行的傳統銀行業務將重獲重視，高杠桿率的表外業務經營將更加審慎。

建立在專業化基礎上的全能銀行業務模式有加速的趨勢

在此次危機中，那些損失最慘重的是獨立的投資銀行以及固守基礎銀行業務的規模較小的銀行，它們沒有足夠的規模和多樣化的業務，來消化抵押貸款和公司債券違約不斷增加所帶來的損失。而那些混業經營的全能銀行雖然也受金融危機的影響虧損累累，但其憑借低杠桿和雄厚的資本金實力、穩定的資金來源和便捷央行借款通道具有更強的對抗金融危機的能力。相對嚴厲的監管和保守的風險管理策略也使得這些全能銀行和業務較為多樣化的機構相比受到的沖擊較小，更容易渡過難關。因此，危機后建立在專業化基礎上的全能銀行業務模式有加速的趨勢。但是，在未來國際金融市場波動幅度增大，銀行的生存環境更加惡化的情況下，國際主流商業銀行的首要目標是更加專注自己所擅長的核心業務，壓縮或出售非核心業務，強化風險控制，削減成本，提高生存能力。

(作者系中國建設銀行和中國人民大學聯合培養博士后)