以事業部制創新中小企業融資服務

中小企業融資難是一項世界性的課題。在當前的金融危機背景下，破解這一難題更有了異乎常日的特殊意義。特別是對中國金融界而言，受制于不完善的外部環境和傳統銀行的固有經營思維，在這一領域一直鮮有體系化的建樹。作為一家中型商業銀行，中國民生銀行以建立專業化的內部事業部為核心，在中小企業金融服務的全面創新上進行了探索。

2008年，民生銀行僅專營中小企業金融服務的內部事業部——工商企業金融事業部就新增中小企業授信約250億元，其中年末貸款余額較年初增長177%。同時，該事業部的不良率（五級分類法）僅為0.7%，控制在較低水平，被政府部門的有關專家評價為“初步達到了中小企業金融業務的商業可持續要求”。

建立專營機構發揮體制優勢

探索對中小企業融資難的破題之道，必須建立系統化的思維。而民生銀行系統探索的核心和總綱，即是成立專營中小企業金融服務的內部事業部，在中小企業金融服務領域確立體制優勢。

2008年1月，民生銀行專業服務中小企業的工商企業金融事業部成立。該行通過改革與整合，將長三角區域的中小企業客戶和銷售、管理團隊從原分行業務體系中分離出來，納入工商企業金融事業部。該事業部總部設在上海，并在長三角地區設立了6家區域總部開展直接銷售，首批專業服務中小企業的人員超過400人。

事業部作為相對獨立的業務單元，在多個方面有著明顯的體制優勢：

有效提升了團隊的專注性和專業化水平。在原先的“總、分、支行”體制下，銀行客戶經理不實行專業分工，“大、中、小客戶通吃”。由于大客戶業務具有“做一單管吃三五年”的特性，因此客戶經理普遍有“壘大戶”的思想，導致“大客戶驅逐中小客戶”成為常態。在工商企業金融事業部，由于客戶經理只能從事中小企業業務，小企業部的客戶經理更是只能拓展小企業客戶，其專業化和專注性得以有效提升。相應地，事業部內的中后臺管理人員由于同樣只受理中小企業業務，其專業化程度也得到了保障。

財務核算相對獨立，資源配置更為傾斜。利用現有的會計系統平臺，通過對業務處理數據加注中小企業業務專門標識的方式，初步實現了中小企業業務的單獨核算。民生銀行還加大了對中小企業業務的信貸資源配置力度，在2008年初確定信貸規模時，就提出將全行全年900億元新增信貸規模中的150億元分配給工商企業金融事業部；同時基于中小企業業務的特性，給予了該事業部差別化的存貸比考核指標。

實行差別授權，提高授信效率。為確保授信審批的時效性和市場貼近性，工商企業金融事業部實施差別化授權和評審官派駐制。根據各區域信用環境、產品風險度和審批人素質，給予授信評審官不同的授權；該事業部還不斷深化差別化授權機制，通過建設多層級、多通道的有權審批人體制提高評審效率。

構建差異化的激勵機制。設計和建立了一套不同于大公司業務的激勵約束機制，分別制定了各類人員和各級團隊的考核評價辦法。在考核中，以盈利能力為重點，兼顧財務、客戶服務、內部流程、學習成長四大方面，建立全方位的平衡計分卡考核體系。在考核導向上注重短期指標和長期發展的結合，同時更注重團隊的集體發展，比如對業務部負責人不考核其個人業績，客戶經理考核在一定比例上與所在團隊整體業績掛鉤。

探索商業模式謀求持續發展

要謀求中小企業金融服務的持續發展，必須在商業模式的探索上有所突破。在這方面，民生銀行工商企業金融事業部主要開展了以下探索：

重視調查研究對業務發展的指導作用。從涉足中小企業業務之初，該事業部就提出“調研為本，規劃先行”，規避業務發展的盲目性和低層次。方法上采用內外結合、上下協同的方法，即內部調研規劃和外部專業機構研究相結合，事業部內總部、區域總部和業務團隊共同參與，從不同的層面和維度來完成整體和細分市場的調研和規劃工作。并在實踐中對規劃不斷修正，確保優質目標客戶群被鎖定和成功開發。

構建適銷對路的產品體系。在金融產品體系的構建上，該事業部主要是著眼于產品的標準化、服務渠道的多樣化和對擔保難的破解上。如針對中小企業融資需求“短、小、頻、急”的特性，再造抵押貸款產品的標準化流程，開發了小額標準抵押貸款、標準抵押貸款等循環周轉產品；針對中小企業擔保難問題，設計了集群聯保貸款、小額信用貸款等，還通過組合擔保、應收賬款質押、動產質押、專業擔保機構擔保等方式創新擔保機制；該事業部還加大電子服務的建設力度，推出了“中小企業e管家”的網上銀行業務；并針對小企業網上交易活躍的實際，積極與阿里巴巴網站聯合開發網絡聯保融資業務。

搭建外部合作平臺。中小企業融資難是一項社會性問題，因此民生銀行十分重視通過外部合作平臺的搭建謀求聯合破題。在蘇州，民生銀行與蘇州市中小企業局合作推出“中小企業成長伙伴計劃”；在溫州，民生銀行與當地經貿委聯合推出了“網上貸款直通車”業務，對于在線申貸的企業，給予授信審批的“綠色通道”待遇。各類社會中介機構，特別是專業擔保公司、專業倉儲監管公司、審計評估機構等，也在不斷成為民生銀行拓展業務和控制風險的伙伴。民生銀行還有機融入國際元素，先后赴印尼金融銀行、印度第一信貸、泰國泰華農民銀行等考察了中小企業業務，并與泰華農民銀行共同設計了中小企業專家評級模型，推出了聯合貸款項目。

系統開展品牌建設。為強化市場、客戶對專業金融服務的認知，民生銀行重視中小企業金融服務品牌的建設。工商企業金融事業部率先在系統內建立年度合作品牌代理商體制，于2008年9月底確立了民生銀行中小企業金融服務

整體品牌名“財富羅盤”及品牌傘體系。還通過多種形式宣傳工作的開展，不斷強化良好的品牌形象。

優化風險管理保障商業持續

風險管理是銀行競爭力的重要指標，在相同的成本、時程及功能規格下，越能掌控風險的組織，致勝的機會越大，也更具有持續發展的條件。對于信貸風險較大的中小企業金融服務來說，風險管理顯得尤為重要。民生銀行工商企業金融事業部在中小企業風險管理方面形成了一定的特色。

變“防御風險”為“經營風險”。在傳統觀念中，銀行只是一味千方百計地防御風險。事業部作為經營機構，追求的是風險調整后的資本收益率最大化，因而其風險管理理念也應與時俱進，突破原有的思想束縛和陳舊觀念，變“防御風險”為“經營風險”。通過全員、全面、全流程的“三全”控制模式，將風險管理工作全方位、多維度覆蓋至發生風險的各個環節；通過差異化、標準化、專業化的“三化”控制手段，有的放矢地對風險進行有效管理。

突破“唯押品論”，創新信貸文化。揚棄“唯押品論”的傳統信貸文化，倡導以經營風險為核心的新型信貸文化，規范了事業部信貸文化的語言表述，并通過喜聞樂見的傳播形式和持續的培訓工作將其內化為全體中小企業服務人員的必有觀念，把風險管理明確成市場人員和風險人員的共同責任。

創新風險管理機制。在保證授信評審時效性的同時，堅持民生銀行“獨立評審”的傳統，采取了總行風險管理委員會向工商企業金融事業部派駐風險總監、事業部風險管理部門向區域總部派駐評審官、區域總部風險管理部門向業務部派駐風險經理的逐級派駐制，形成覆蓋全事業部的風險管理架構體系。

創新“全覆蓋、差異化”的制度體系。工商企業金融事業部風險制度體系的全覆蓋和差異化分別從不同流程和不同產品角度體現。在流程方面，從貸前調查、授信審查、審批、評審監督到放款、貸后管理、不良清收，針對授信全流程的各個環節，都制定了標準化的管理要求；在產品方面，針對各類不同產品，也制定了完善規范的管理辦法與操作規程，實施差異化的風險管理。

創新風險管理工具。針對小企業授信單筆金額小、依靠傳統專家評審效率低、成本高等特點，民生銀行工商企業金融事業部與國外先進同業合作，研發信用評級系統，同時著手建設符合國情的“信貸工廠”，建設批量化、標準化的處理流程。針對客戶多、授信分散、風險管理工作量大的現狀，設計了“Easy Warning”（“便捷預警”）風險信息預警系統框架，將通過該系統的自動查詢、分析和報告等功能，實現授信企業的風險預警IT化。

創新品質監控打造管理工具

傳統的品質管理作為一種降低缺陷的方法，被廣泛應用于生產制造業。自九十年代開始，品質管理發展成一種提高企業競爭力和變革企業文化的方法，逐漸在金融服務業流行，為此民生銀行工商企業金融事業部也專設了品質管理中心。

尋找關鍵接觸點，強化品質監控。工商企業金融事業部初步建立了“客戶關鍵接觸點”管理模式，在與客戶接觸的、決定公司形象的每一個“關鍵時刻”，制訂了一套獨特的作業規范和管理標準，嚴格控制服務質量，縮小服務差距。針對在品質監控和流程管理過程中發現的所有問題，建立問題庫，進行統計分析。根據瓶頸管理（TOC）九大原則，確定需要解決的重大問題。對于需要落實解決的問題，根據六西格瑪理論進行閉環管理，提高管理執行力。

重視客戶體驗，持續監控服務滿意度。該事業部十分重視客戶的體驗和感受，大力推進合同簡化工作，使客戶簽章次數減少三分之一。民生銀行還是目前為數不多的堅持定期對中小企業客戶進行滿意度調查的中資銀行之一。2008年工商企業金融事業部先后6次向客戶開展服務質量和廉政情況調查，反饋的滿意度均較高。

建設管理工具，提升IT化水平。工商企業金融事業部自主開發了“作業管理系統”，該系統具備工作日志、統計查詢、問題上報和系統監控等功能，改變了傳統的管理理念和管理模式，便利了自下而上的信息溝通交流，提升了管理效率，加強了管理能力。該事業部還開發了“全面合規風險管理系統”，實現了“流程、崗責、考核、合規、品質和操作風險”管理的“六合一”，成為推行科學管理和信息化管理的又一強有力抓手。

強化團隊建設提升專業水準

“人”是實施專業化服務和管理的最終主體，民生銀行工商企業金融事業部也始終把團隊建設擺在重要位置。

該事業部參考國際先進經驗并結合本土實際，對直接接觸客戶的一線團隊——業務部進行了勞動組合再造，顛覆從前客戶經理“單兵作戰”的作業模式，形成了“鉆石型”的專業分工格局。一個“鉆石型團隊”，一般包括4種類型的角色：負責人、若干客戶經理、若干客戶經理助理和風險經理，其中風險經理由上一級風險管理部門直接派駐。每類角色分別負責各自領域的工作，它們相互銜接形成一個對中小企業完整的服務流程，同時各類角色及其工作在團隊負責人的領導、協調下實現相互聯系和互動。

為提升專業化水準，該事業部有傾向性地培育主要面向特定行業或者特定區域的專業團隊；在風險評審人員中也倡導開展專業評審、行業評審，打破從前風險管理人員碰到什么項目評審什么項目的“萬金油”傳統。同時，通過培訓活動不斷實現從業人員專業能力和綜合素質的提升。特別是與德國復興銀行、德國法蘭克福金融學院開展聯合培訓，先后實施培訓達30余期。自行獨立開展客戶經理、風險管理人員、中級管理人員和新員工等不同層面的多期培訓，提升營銷、管理技能，強化合規經營意識，提高識別、化解風險的能力。

該事業部還大力革新內部會議模式，把各類集中性會議辦成干部員工的學習講堂，先后邀請浙江省中小企業局、上海國家會計學院、上海市委黨校、泰華農民銀行等的領導和專家設壇開講。

（作者單位：中國民生銀行總行工商企業金融事業部）