從“微軟離破產永遠只有１８個月”論企業創新

前言：

幾乎一夜之間，成千上萬家中小企業集體倒閉，裁員、訂單萎縮、庫存加大、破產……兇猛的金融危機何以影響如此巨大?全都歸責于外部環境的變化嗎?不!企業好比一個大樹，一有疾風就禁不住打擊，說明企業的根系早已經腐爛。

在金融危機中率先倒下的都是哪些企業?

是跟風趕潮造成投資失誤的企業，是缺少計劃資金斷流的企業，是管理混亂的企業，是仿人家的產品缺乏自主品牌的企業……歸根結底，這些倒閉的企業都具備一個共同的特點——缺少創新。

在現代商場中，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：微軟離破產永遠只有18個月。實力如此雄厚的微軟尚且如此，我們的中小企業更應該具備危機意識，在提升企業核心競爭力上下足功夫。創新是企業核心生存力的靈魂；創新，是市場制勝最有利的武器；只有在產品、管理、傳播、營銷等方面不斷創新，才能保證企業始終走在行業的前沿，才能使企業擁有牢不可破的免疫力量。

創新是走出危機的唯一出路

先說個故事。

有一個長工在寒冷的冬天，因為饑餓難耐偷吃了東家的食物。東家發覺后大怒，本想將其亂棒打死，但又不想背上殺人的惡名，便想出了一條歹毒的計謀。命人將其衣服扒光，反鎖在磨房，想將其凍死了之。哪知第二天東家醒來一看，眼前的情景幾乎讓他驚嚇得說不出話來：長工不僅沒有被凍死，而是揮舞著兩只胳膊，沖著自己笑呢，赤裸的身上居然淌著汗……東家只好快快找人將他放了出來。

原來長工為了不被凍死，整整推了一夜的石磨。剛開始他也是極度恐懼，不是不想逃跑，實在是逃不出去；即使能逃出去，外面冰天雪地，出去也會凍死。他上有老，下有小。就要過年了，如果就這樣死去。家里人苦盼了一年的口糧就白白送給了東家。長工想：我不能死，也不能睡著；睡著就會被凍死。我要活下去!當長工鎮定下來的時候，他找到了活下去的辦法一推磨。

在困境中。長工有著強烈的自救意識，他不走常規路線。創新性地找到了活下去的方法。在經濟寒冬中的企業也應如此。殘酷的經濟形勢下，赤裸長工的求生之道給了我們最好的啟示：寒冷中，企業只有一個選擇——創新，創造自己的“御寒棉衣”。

因美國次貸危機引發的金融風暴席卷全球，世界經濟遭遇重創。我國在這場罕見的金融危機面前，同樣未能幸免。然而。危機面前，有的企業轟然倒下，而有的企業卻逆勢崛起。創新再次顯示了巨大力量。

統計顯示，盡管2008年我國遭受了嚴重的自然災害和全球金融危機等多重影響。但高新技術產業卻依然保持了強勁的持續增長勢頭。總產值達到5.8萬億元，比上年增長14.1％。而作為高新技術產業重要發展基地的國家高新區，相比其他類型的開發區，優勢明顯。2008年主要經濟指標增幅達到18.6％。成為危機中的一大亮點。在受到金融危機影響比較嚴重的珠三角、長三角地區。來料加工和純外貿出口型企業損失慘重，而科技創新型企業受到的沖擊相對較小。

驕人的成績從何而來?是創新!那些逆勢而起的企業絕大多數都是擁有核心自主知識產權的創新型企業。近一年來。國務院多次強調要進一步增強自主創新能力，充分發揮知識和科技應對危機的作用。胡錦濤指出，黨和國家事業發展。比以往任何時候都更加迫切地需要堅實的科學基礎和有力的技術支撐。溫家寶指出，知識和科技是對國家和經濟最具安全性、競爭力和可持續發展的重要因素，是克服經濟困難的根本力量，也是增強產業、產品和企業競爭力的不竭動力。

什么是創新?通俗地說，就是別人沒發現的你發現了。別人沒想到的你想到了，別人沒做成的你做成了。創新無處不在，它涉及企業運營的各個領域。創新是系統，應當是全方位的，既包括技術上的，更包括管理、渠道、服務、營銷、市場等各個環節，需要這些環節的協同。現在市場的一個重要問題是同質化現象嚴重。只有通過創新，從同質化向差異化轉變。完成價值鏈的創新，才能增強企業生存能力，率先搶得市場先機。

經濟動蕩往往成為企業進化的重要時機。很多世界級大公司正是因為從不放棄創新，始終保持旺盛的創新活力，危機不僅沒能擊垮它們，反而成為做大做強、跨越發展的難得機遇。歷史表明，每一次經濟的復蘇，都離不開創新。只有依靠創新推動發展方式轉變和產業升級，創造新的社會需求。企業受危機影響才會更小，走出危機才會更快。由此危機之后的發展也才能更為迅速。因此。緊緊抓住這次危機帶來的機遇，大膽創新，迎難而上，是當前及今后一段時期實現轉危為機的迫切需求和唯一出路。

產品創新，是所有營銷創新的載體

在競爭白熱化階段，企業的競爭更多地體現在產品的創新能力上。

中國是世界上最大的玩具生產基地。占據全球玩具市場逾七成的份額。與此同時。中國的玩具業更是典型的外向型行業，80％產品主要用于出口。因此，由于金融危機帶來的外需萎縮和訂單減少給中國玩具業帶來的影響幾乎是致命的。據中國海關總署發布的系列行業報告顯示，2007年，中國有玩具出口記錄的企業數量為8610家，到2008年，企業的數量已驟降至4388家，近一半的企業在壓力下關門停產。其致命傷就是。滿足于接單生產，沒有形成設計能力。

當珠三角不少玩具企業還守舊地做貼牌加工時，汕頭玩具業在近年來已向自主設計加工、自主品牌生產轉變，這一道堅固的“防火墻”為抵御國際金融危機沖擊發揮了巨大作用。據汕頭海關近日公布2009年1、2月份各類商品出口數據，在汕頭市前5項主要出口商品中，玩具成為唯一逆勢上揚者，出口玩具4944萬美元，比去年同期快速增長33.7％。自主品牌、自主創新、配套完善、市場轉移和信貸支持成為汕頭市玩具出口笑傲國際金融危機的5大法寶。自主創新讓汕頭玩具業擁有了抗擊風暴的能力。

作為中國玩具業的代表，群興玩具實業有限公司近兩年發展比較平穩，就得益于自主創新。群興有12萬平方米的廠房里生產的絕大多數是企業自主創新設計的產品。目前公司年創新300項產品。幾乎每個月都有新產品上市。近日，群興在北京啟動首屆中國童車設計大賽，并委托教育部發函正式邀請全國各大高校參與。通過有計劃地與全國高校和專業機構對接，篩選和發現全國頂尖的設計人才團隊。群興希望借助這次設計大賽的機會招攬人才、加速實施產品創新。

我國家電行業也是如此。剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背后的機遇，不再研發、生產昂貴的高端家電產品，而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里。雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻并不低，銷路也出奇的好。

營銷學者高建華先生曾告誡道：“希望大家靜下心來，以一顆平常心來深刻理解豐饒經濟時代的市場營銷到底是怎么回事，用謙卑的心態去學習，把產品創新當作新時代市場營銷的核心工作，從而實現革命性的突破。”

如上所述，產品創新是市場營銷的核心工作，沒有產品創新，營銷創新就成了無源之水。當然對很多企業而言。產品創新太難了。要投入大量的人力、物力、財力不說，關鍵是創意太難了。一鳴驚人的金點子、好產品千金難求。實際上，新產品不一定就是新開發出來的產品，還包括改進原來的產品、甚至是舊產品進行重新定位，如果做得巧妙，照樣可一炮打響。就像果凍領導品牌喜之郎從小杯拓展到大杯，從單層拓展到雙層甚至多層，從無水果變為有果肉，從單色拓展到花色，從無營養變為有營養。其實一直都是在以技術創新來吸引消費者。從而創造了果凍行業的“喜之郎規則”，為競爭對手設置了穩固的競爭壁壘。

管理創新向生產力中的軟件要效益

“管理創新，是財大氣粗的大企業搞得起的，咱小企業用不著!”“管理創新在實際中沒有什么大用處，遠不如搞技術創新更為實際!”現實中，這樣的聲音普遍存在，這與學術界探討管理創新的熱度形成了強烈的反差。

管理創新為什么“叫好不叫座”?管理創新究竟有沒有實際價值?

關于管理創新能夠帶來經濟效益最典型的案例非大眾莫屬。20世紀70年代初，德國馬克對美元升值，德國汽車的制造成本按美元計大幅上升。同時，尼克松政府開征進口汽車附加稅，令大眾雪上加霜。大眾主打產品“甲殼蟲”在美國的定價六年間上漲60％，在美國年銷量由1970年的57萬輛銳減至1976年的20萬輛。在這種危急的情況下，管理創新成了大眾自救的出路。1975年，大眾開始推行全球化戰略，即通過在汽車銷售地設廠生產以規避匯率風險和進口關稅。于是，大眾計劃在美國組建汽車總裝廠，以降低5-15％的制造成本，爭取在短期內占領美國轎車市場5％的份額。同時，大眾適時地調整了自己的研發、制造和供應鏈管理模式與業務流程。1978年，大眾第一輛在美國生產的“高爾夫”下線。1979年，大眾在美國的年銷量超過29萬輛，其中20萬輛在美國生產。每輛車成本下降250美元。

管理創新讓大眾起死回生。同樣，也有不少籠罩在金融危機之下的企業，靠管理創新逆勢而起。知名家具品牌年年紅集團公司5萬平方米的生產車間，隨著木工機械設備機器的轟鳴聲，木屑飛揚，300多條生產流水線上的1000多名工人正忙個不停。在這里，你絲毫看不見金融危機的影響。今年開工以來，他們的市場銷售非但沒有受金融危機影響出現下滑的跡象，總銷售額反增20％左右。這些都得益于去年7月集團及時調整管理思路。為了適應金融危機過后的市場，年年紅投入300萬元資金在浙江龍游設立了研發中心，緊緊把握市場脈搏，無論是市場信息反饋、產品研發還是生產制作，都要用最短時間來應對千變萬化的市場波動。僅半年多時間，就研發出15個系列100多個紅木家具產品，及時投放到國內市場。技術的創新伴隨著管理的創新，年年紅集團確保了每一項源于市場和消費者的科技成果真正產生巨大的產品價值。

管理創新本質意義上就是創新文化，這是培育企業核心生存力的保證。企業要保持持續的核心能力，企業的組織管理模式也必須是不斷創新和變化的。否則，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的創新，企業就會漸漸失去不斷創新的能力與實力，最后恐怕連生存力都將失去。

我國的中小企業很多還都是粗獷式經營，管理成本很高，浪費很大。經營者往往對于產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗：人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費；負債結構問題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問題，都沒有清晰的認識。在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題。當經濟不景氣，企業經營陷入困境時，這些問題就會顯現出來。毫無疑問，這些問題都是中國企業應對危機的“軟肋”，應通過管理創新改進提升。日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大，市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。

持續進行管理創新。是企業生產力中的軟件，能夠進一步提升競爭力。今天，全球金融危機的到來令企業內部的管理問題頻頻顯現，經營者必須認識到，要想活下去還要活得好，必須提升管理水平，在經濟冬天里苦練內功，經濟復蘇后才能再次騰飛。

市場萎縮下，渠道創新迫在眉睫

在全球化市場環境中，營銷渠道承擔著企業越來越多的競爭壓力。特別是在如今這個受金融風暴的侵襲的蕭條市場下，許多企業面臨困境，渠道如何才能暢通無阻，企業如何才能安然應對金融危機，渠道創新勢在必行。這些創新包括對傳統渠道的創新，和對新興渠道的合理利用，比如網絡。

市場萎縮、銷量下滑是金融危機帶給企業最直接、最殘酷的現實。如果運用創新思維，調整思路拓展市場就成了擺在企業面前的第一道檻兒。BPW(梅州)車軸公司去年下半年起面臨銷售市場的寒冬，銷量大幅下降。因此。該公司改變了原來13年未變的直銷模式，在全國各地新設15個銷售網點，還新招一批銷售精英，加強了國內外市場的開發力度，目前在產品銷量上已初顯成效。銷售形勢已完全扭轉不利局面。銷售額持續上升。

金融危機下，出口轉內銷成了很多外貿企業的自救之路。但一直以來國內渠道建設薄弱，如何快速切入呢?文登威力工具集團有限公司是世界最大的活扳手生產商，受金融危機影響，企業產品出口從過去的80％降至目前的50％。提高出口退稅雖然可緩沖部分損失，但利好有限，企業如何快速高效地開拓國內市場?與每一家出口企業一樣。文登威力向內轉也面臨著自有“品牌”和渠道問題。由于長期以來80％以上的產品出口。其品牌在國內五金行業知名度并不高，渠道建設也較為薄弱。為了盡快打開國內市場。文登威力創新渠道。找到了全國五金采購聯盟。全國五金采購聯盟擁有國內五金機電最大的“世聯”營銷網絡，通過集中供、求信息，整合所有需求商采購訂單。進行統一采購，統一定價，統一品牌，再由全國各地的經銷商來分銷。文登威力加入全國五金采購聯盟。將產品出售給全國五金采購聯盟。再統一貼全國五金采購聯盟品牌“世聯”牌。目前，“世聯”營銷網絡在國內各省、市、地區有近30家經銷商。

在新經濟時代，能夠創造奇跡的還有網絡渠道的創新。關于網絡營銷。流行一句話“要么電子商務贏未來。要么未來無商可務”。盡管有點夸張。但也道出了在新經濟時代，網絡渠道的至關重要性。龐大而且不時增長的網民數量給中國電子商務發展提供了廣闊的發展空間。不受時間和空間限制。電子商務進來已經成了中小企業抵御經濟寒冬的中堅力量。

廈門萬杰隆集團目前在全國有1300多家門店，同時還積極利用電子商務，開辟網絡營銷模式。金融危機爆發后不久，萬杰隆的網上專賣店就正式開張，不僅縮減了經營成本，還爭取到不少訂單。萬杰隆集團總裁許木杰算了一筆賬：一個網店里可以陳列上千個品種的產品，但上千個品種的產品如果要放在一個實體店里。要承擔的租金費用可能是在網店里面的5倍左右。這相當于無形中以20％的成本去做一樣的營業額。

渠道成本在產品價格中占有很重要的位置，借助網絡，中小企業渠道成本的大幅度壓縮甚至趨零。這為企業在競爭中樹立了絕對優勢的地位。可以說。誰能把握好電子商務發展的脈搏，誰就能成為金融危機中的“一枝獨秀”。

低成本的傳播創新，非常時期的明智之舉

金融危機來了，經營者兜里的錢勢必捂得更緊，但產品還必須傳播出去才能產生利潤。當眾多企業都采取同類方法進行市場傳播時，你的機會在哪里?在金融危機的非常時期，僅僅依靠傳統媒體的傳播來推廣，并非明智之舉。尤其是對廣大中小企業而言，巨額費用不說。其效果很難評估。因此，傳播創新對無品牌、無資金的中小企業來說別無他法。

要贏得市場機會，要么創造。要么利用。低成本高效傳播是危機下所有企業所追求的目標，于是，借勢傳播、廣告植入、試客營銷……無不閃爍著企業應對危機的創新思維和智慧。

很多時候我們可能會一下子想不到很好的點子。那就不妨借用一下別人的光亮來照亮自己。一家生產皂類產品的日化小企業，當年螨婷在央視大力投放廣告時，這家公司巧借東風發動了“黑板報工程”，在很多社區開展衛生知識普及活動，充分利用社區黑板報這一陣地，大力宣揚自己的產品是除螨婷之外的第二個具有“除螨”功能的產品。這一舉措使該公司產品在部分三線城市創造了較好的銷售業績。

借勢低成本傳播在金融危機下，更受到企業的重視。義烏市場上100多元的丹溪酒在故宮賣到了1200元的高價。靠的就是把握時機創新傳播。去年在央視2套《健康之路》節目里，解放軍總醫院營養科專家趙霖教授的講述了一個事實：“古代義烏發明了一種非常特殊的黃酒，現在名叫丹溪酒。考證發現，這個紅曲酒是誰喝的呢7就是咱們歷史上壽命最長的皇帝乾隆喝的酒。當地每年要給皇上進貢紅曲酒。乾隆為什么能夠活到88歲，同他喝健康的酒、堅持飲茶的習慣是有聯系的。”趙霖教授的精彩演講雖限于學術，但對丹溪酒來說卻是一次意外的品牌宣傳。趙霖教授的這段話讓丹溪酒業的經營者陳豪鋒欣喜不已，他大加利用，終使丹溪紅曲酒進入故宮。成功地打入北京市場。

受金融危機影響，商家會更青睞性價比更高的傳播策略。而植入式廣告費用相對低廉，且天生具有更高的話題性。據統計，在2008年。中國的綜藝娛樂節目中植入式廣告產值已超過10億元，影視劇的植入性廣告也愈加受到商家寵愛。最經典的例子就是電視劇湖南衛視打造的《丑女無敵》，其中主贊助商ACER筆記本的廣告無處不在，其實植入式廣告的方式很多，其手段和效果也是多種多樣，但與傳統廣告比較，植入式營銷具備了傳統廣告沒有的魅力：投資少、強曝光率、打動人、潤物細無聲。這些特點在經濟危機時代，對企業主來說無疑具有強大的吸引力。

關于創新性傳播，企業可以做的還有很多。

模仿創新，有價值的改進就是超越

有人說“創新就是率先模仿。”這句話道出了創新和模仿的相依關系。關于這個話題，有一個詞我們不得不提——“山寨”。金融危機影響了全球經濟，但對于拉動經濟增長，處于低端的用戶缺功不可沒，山寨產品有著天然的低價優勢，成了經濟危機寒冬里的一把火，有人甚至用“金融危機推動山寨潮”來形容。

因帶有明顯“模仿”的特性，“山寨”一詞從誕生之時就含有貶義，并一直備受爭議。有人說“山寨”是模仿、抄襲的代名詞，是對知識產權意識的嚴重缺位；有人則認為它是對壟斷、精美的挑戰，處處充滿創新精神、民眾智慧。不能否認的是。“山寨”產品之所以能遍地開花。與“站在巨人肩膀上”所作的超越與創新功不可沒。事實上，對技術創新產品，其中近90％都屬于改良型，這些改良在某種程度上就是模仿創新。即使在國外，山寨產品也普遍存在。比如日本的索尼公司在初創時期對收音機的研發就是在解剖、消化國外產品核心技術基礎上的創新。

從模仿到創新也是中小企業走向自主創新的必由之路。邊干邊學，在模仿式創新與改進中提高自主創新能力，這也是企業應對危機的一條捷徑。山寨模式的成功在廣東、在珠三角比比皆是。珠三角一些山寨機廠，不僅生命力旺盛，并且在金融危機面前越戰越勇。很多山寨機企業的老板都表示，借家電下鄉的優勢，力保2009年增長30％。有些山寨機企業還在大量招兵買馬，為今年的銷售沖刺做準備。

數據表明。80％創新成功的企業，都符合這樣一個等式：創新=模仿+超越。要創新，首先要模仿，模仿可以短時間縮短企業與行業領先者的距離。IBM的創始人老沃森有這樣一個心得：成功無他，找到你的榜樣，學習并有所超越。

管理專家喬治·達伊教授說：創新模仿比那些開創者更能領會創新對于顧客的意義。因而可以做一些對顧客更有價值的改進。模仿式創新可以做一些對顧客更有價值的改進，在這一點上日本企業做得相當出色，他們對借鑒來的原始產品技術進行后續的技術改造以后，甚至達到了爐火純青的地步。在模仿的基礎上有所超越，使新產品中融入了新的特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題，更加符合顧客的需要，同時加工成本還大大降低。產品更有競爭力。

鼓勵員工創新，使其從“賣力”向“賣智”轉變

就一個企業而言，員工的創新是企業創新的源泉。

在危機面前，相信員工很重要。員工是企業發展的生力軍，員工也是企業攻堅克難的主體。遭遇危機的企業迫切需要群策群力，迫切需要群體的力量、團隊的智慧，讓所有員工都投身到創新的行列。經驗表明：在一個企業發生危機的時候，拯救企業的不是外部力量，而是內部員工。

面對國際金融危機帶來的不利因素，雙星集團在近幾年鼓勵員工全員創新。實現鞋生產用的刀子、剪子、板子、架子、筐子“五子”下崗；輪胎生產努力實現“零距離”的基礎上，通過開展“崗位是市場，競爭在機臺，全員都創新”等教育活動以及集團創新總結交流表彰大會，進一步鼓勵員工立足崗位。小改小革、大改大變，努力使生產向半自動和自動化邁進，減輕員工勞動強度，提高生產效率，在突破制約行業發展的重要瓶頸的同時，讓員工體面勞動。

雙星集團建立創新制度、創新體制、創新機制，調動了大家創新的積極性和主動性。“雙星鞋廠”將每月的27日定為“創新日”，對全月的創新活動進行總結講評。對于在創新工作中做出突出貢獻的，給予重獎。面對金融危機壓力，創新的雙星員工更多了。如。雙星東風輪胎總公司全鋼軍胎廠硫化車間員工杜軍，針對硫化工每次去烘胎房拉胎距離遠，一次拉一條效率低，占用時間多的問題，建議用液壓車拉，并且制作一個拉鉤，一次可以拉兩條胎，提高了工作效率；全鋼軍胎廠胎圈敷貼崗位員工舒斌建議在胎圈敷貼機上加一個導向輥裝置，減輕勞動強度，提高胎圈質量。建議得到采納后，他自己動手，用廢舊材料制作了導向輥，經安裝后實際使用效果較好。

雙星海江公司不斷創新激勵機制，對創新員工獎旅游、獎鞋、獎包等，敲鑼打鼓造聲勢。總經理現場頒發獎品。有效地激勵了員工的競賽熱情和創新積極性，員工動腦改造設備、改進操作法等，使高檔KEDS硫化鞋班產達到3000雙，打破了韓國等外資企業保持多年的班產最高2200雙的世界紀錄，被客戶驚嘆為“神奇的雙星效率”。

義烏企業的員工在危機下也顯示了蓬勃的創新力量。澳升拉鏈的一項技改項目至今為業內津津樂道。2008年，“澳升”染色車間的技術工人將原紗籠85厘米加長到100厘米，使得紗籠內心縮小、孔徑縮小，紗盤外徑加大。這一投資僅20萬元的改造項目不但提高了產品染色質量，日產量還由原來的14噸提高到近20噸，并為企業每年節約用水近3000噸、減少污水排放近3000噸；節約用煤500多噸，若以2008年企業購進的原煤每噸900元計算，這項技術一年就為企業節省煤錢50多萬元。

激發員工的創新潛能。讓員工從“賣力”向“賣智”轉變，中國擁有13億人口，其中一些人肯定很聰明。燦若星斗的創新一定能使企業提質降耗增效率，增強企業抗擊金融危機的能力。

結束語：

或許未來更長的一段時間內，金融危機帶給企業的壓力會隨著經濟蕭條而更加沉重。我們強調信心，強調勇氣，強調希望，這是主觀信念上的支撐。而創新，是企業應對危機最強有力的客觀行動的支撐。

對于企業，特別是中小企業，即便經營者有著通過“創新提升企業核心競爭力”的意識，但事實面前，創新并不是一句口號那么簡單。它需要你有“微軟離破產永遠只有18個月”的危機意識，需要你有“海爾17年來做的唯一一件事就是創新”的執著精神，更需要你有正視自身特點、冷靜清晰的頭腦。在創新上，中小企業不能，也不必和大企業硬碰硬，選擇合適的創新策略才符合“走正道、出奇兵”的上上策。