軟件開發企業應警惕惰性陷阱

經濟寒潮的侵襲令眾多企業膽戰心驚，但對于以創新為特點的軟件開發企業來說，最致命的還不是宏觀環境的惡化與競爭對手的瘋狂挑釁，因為這些都是可見的，也總是可以找到救治方案的。既然別人能挺過寒冬，那么我們有什么理由做不到呢?

軟件開發在中國的發展歷史還不長，但企業的更迭速度卻并不慢，回顧中國軟件企業走過的這段不長不短的創業歷程，聆聽各領風騷三五年的企業悲歌，痛定思痛，中國很多軟件企業之所以難逃流星劃過天際的宿命，其關鍵還在于這些企業在發展中不知不覺地走進了“惰性區域”而不能自救。也就是說，正是“惰性區域”的毒液腐蝕了軟件開發企業的健康肌體，才敲響了企業奔赴黃泉的喪鐘。

惰性區域的病變過程

需要聲明的是，“惰性”與我們通常所說的懶惰不是同一個概念。惰性區域原本是經濟學中研究個人行為時用到的一個概念，萊賓斯坦的X(低)效率理論指出，個人行為具有惰性特征，當個人陷入“惰性區域”時，就會想方設法地抵制改變其行為的一切變革。上升到企業經營管理的層面來考察，惰性區域在軟件開發企業中會經歷一個從員工遲鈍到管理失靈再到組織癱瘓的病變過程。

第一階段:發炎期，個人產生惰性，反應遲鈍甚至麻木。軟件工程師工作技能不高并不可怕，因為我們可以借助于培訓加以提升，可怕的是工程師不知道自己能力欠缺，出現這種情況就預示著其走進了個人的惰性區域，其癥狀表現為:(1)工程師一直采用同樣的方式處理同類型甚至不同類型的研發課題，即使對其進行勸導也無濟于事;(2)當布置新研發任務時，需要對工程師施加越來越大的壓力才能確保任務完成，而且往往會延期或返工;(3)當公布一項精心設計的薪酬激勵方案時，工程師無明顯的興奮或沖動，僅僅將其看成是企業的一項福利而已。

第二階段:擴散期，群體產生惰性，管理制度形同廢紙。在很多人看來，軟件開發企業的績效考核流于形式應歸因于管理工具的水土不服或管理方案的不切實際。不可否認這是一方面原因，但最根本的原因還在于工程師群體的惰性導致了方案的流產。群體陷入惰性區域，其癥狀表現為:(1)工程師之間出現惰性串聯，步調一致但比市場或公司的要求慢半拍;(2)對記過、扣工資等各種懲罰措施表現出無所謂的姿態或非常態的氣憤，并集體要求公司廢除各種懲罰措施;(3)召開項目研討會、管理評估會時或在其他公開場合極少有人發言，但小道消息卻異常盛行，挖公司制度墻角者大有人在。

第三階段:癌變期，企業產生惰性，決策機制近乎癱瘓。對于軟件開發企業來說，最致命的莫過于經營秩序的紊亂和決策體系的癱瘓。不幸的是，群體惰性癌變為企業惰性的結果就是決策機制的癱瘓，其癥狀表現為:(1)企業一把手需要事必躬親才能勉強維持正常的經營秩序，稍一疏忽就會導致研發課題的全局沉沒;(2)工程師對違反社會公德或企業規章制度的惡劣行為表現出視而不見的姿態，感覺企業利益得失與個人毫不相干;(3)老板與員工之間出現信任危機，企業價值體系崩塌，人才流失嚴重，工齡超過兩年的工程師寥寥無幾。

惰性區域的病因診斷

軟件開發企業陷入惰性區域并一步步病變惡化，其原因可從工程師個人思維模式與企業管理模式兩方面進行剖析:

從工程師個人的思維模式來看，不可否認，每位工程師都或多或少地對枯燥的編碼工作有厭倦情緒，習慣或喜歡按自己已固化的行為方式做事。隨著高科技日新月異的發展，隔行如隔山的境況向縱深推進。工程師甲很難評價工程師乙的工作質量，甚至找不到衡量其工作成果是否合格的標準，非專業的領導者更參不透工程師工作的各種玄機。在這種情況下，每個人都寧愿選擇自己熟悉的思維模式或行為方式，生怕因拋出不恰當的評判而引火上身，正所謂不求有功但求無過，這種中庸處世哲學的誕生也標志著個人惰性區域的形成。

從企業的管理模式來看，惰性區域的形成主要是由于企業采用的管理思想和管控手段脫離其發展階段和發展主題所致。在中國，大部分軟件開發企業均為處于成長期的中小型企業，這類企業的表象特征是規模小、資源少，本質特征是渴望成長和發展，遺憾的是企業管理者沒有弄懂企業的本質，生硬仿效成熟公司采用了以行為約束和處事規范為特征的績效管控，將工程師的創造性扼殺在了搖籃里，同時也催生了員工的思維惰性。

惰性區域的救治方略

惰性區域之所以稱為制約軟件開發企業進一步發展的死敵，其根本之處就在于它的隱蔽性和舒適性，正所謂“溫水煮青蛙”，不計其數的軟件開發企業就這樣不知不覺地在惰性區域的安樂窩中酣睡致死。根治軟件開發企業的惰性病，尚需針對其發病機理進行對癥下藥。

其一，對于發炎期的個體惰性，宜采用激勵式救治法。所謂激勵式救治法，就是通過科學有效的持續激勵不斷點燃工程師新的大腦興奮點，減少工程師在固定惰性區域停留的時間。具體來講，(1)薪酬激勵項目化，基于研發項目運作成敗及時向工程師兌現獎勵或進行懲戒;(2)幫助工程師制定個人成長計劃，促進其能力的持續提升，迫使其不斷挑戰個人極限;(3)根據企業戰略目標適時調整薪酬激勵的標的物，為工程師指明奮進的方向，引導工程師的注意力;(4)根據工程師不同的需求層面，及時變更激勵套餐的組合策略和兌付方式，化解工程師的審“金”疲勞。

必須承認的是，惰性區域是客觀存在的，不能被徹底絕殺，只能驅動工程師從一個較低層面的惰性區域跨入一個較高層面的惰性區域，只要這樣的行為是持續不斷的，就能實現不斷激發工程師工作斗志的目的。需要警惕的是，對發炎期的個體惰性切勿采用以約束為主的管理方式，否則必治聾致啞，加速個體惰性的惡化。

其二，對于擴散期的群體惰性，宜采用管控式救治法。所謂管控式救治法，系指通過公司治理架構梳理和人力資源管理能力提升來規范工程師的行為方式，凝聚企業的戰斗力。具體來講，(1)對公司的管控架構進行梳理，建立合理的利益分享體系和科學的決策體系，同時歸并職責重復的崗位，理順匯報關系，疏通溝通渠道;(2)梳理企業管理和項目開發的成功經驗，對成熟的管理職能和開發程序予以標準化和模式化，建立客觀透明的工作檢驗標準與跨越不同職能單元的對話平臺，能夠讓工程師意識到個人工作的價值及與行業最高水準的差距，同時也能看懂或聽懂相關部門同事的工作語言。

值得一提的是，治愈群體惰性必須警惕非正式組織的消極作用。非正式組織既為治愈工程師的空虛和無助提供了寶貴的心靈雞湯，同時也成為滋生群體惰性病毒的溫床。正確引導非正式組織的發展方向，關鍵在于為非正式組織設計積極向上的聚集主題，從而能夠切實起到沖淡枯燥病毒的正面效用。

其三，對于癌變期的企業惰性，宜采用變革式救治法。發生企業惰性癌變是我們最不愿意看到的，但幸運的是發生癌變也是有藥可醫的，只不過需要對企業進行整體變革。具體來講，(1)引入外腦，借用外部先進的管理思想和成功經驗對工程師的大腦進行洗禮，通過系統的管理診斷，讓工程師意識到自身的局限和企業發展的死穴，徹底改變工程師的思維方式和企業的決策方式;(2)重塑企業的價值觀念，加快崗位的職業化進程，引進或培育職業經理人，加強對工程師任職資格的考察和訓練;(3)重構企業的信任體系(包括老板與員工之間的信任體系和員工與員工之間的信任體系兩個層面)，建立基于企業戰略變革和發展的核心人才長期激勵機制(如引進股權激勵、期權激勵等激勵模式)，并力求做到“獎勵辦法制度化、懲戒條款人性化”。

需要注意的是，處于惰性癌變期的軟件開發企業自救成功的幾率非常小，必須借助于外力方能奏效。對于外腦的引進，應重點考察其專業功底和職業道德，兩者缺一不可，不加分析地盲目引進外腦對于企業來說無異于雪上加霜。

(作者系上海經邦企業管理咨詢有限公司資深管理咨詢師)