論述中小企業的績效管理

摘要：績效管理是一個企業實施全面管理的核心，是提高企業績效促進個人發展和提高工作效率的有效方法。如何根據本企業的實際情況，摸索出一套即符合本企業實際、易于操作又能讓員工樂于接受挑戰、樂于承擔責任的行之有效的方法？本文對此展開討論，供大家參考。

關鍵詞：中小企業 績效管理 績效考評

0 引言

公司最重要的資源是人。一切價值，歸根結底是人創造的。正如，松下幸之助所說：“企業最好的資產是人”。如何充分挖掘企業的人力資源，提高企業的績效企業員工的績效管理就顯得尤為重要。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。研究如何做好績效管理，不僅有利于促進組織的發展和企業績效的提高，也有助于挖掘潛力和提高員工的能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而提升企業的核心競爭力，實現企業可持續發展。尤其對中小企業而言，一方面人力資源管理綜合水平不高；另一方面隨著國家產業升級和結構調整，競爭更加激勵，因此如何提高中小企業績效管理水平成為迫在眉睫的任務。

1 中小企業績效管理的概念

中小企業的概念劃分與經濟發展水平有關，在不同時期，有不同的劃分標準。在現階段，根據《中華人民共和國中小企業促進法》，在不同的行業，有著不同的標準，如工業、建筑業、批發零售業、交通運輸業、住宿餐飲業等中小企業標準都不同，本文的中小企業僅指工業。在工業中，中小型企業須符合以下條件：職工人數2，000人以下，或銷售額30，000萬元以下，或資產總額為40，000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3，000萬元及以上，資產總額4，000萬元及以上；其余為小型企業。到2007年底，我國中小企業和個體私營企業已超過4，300萬家，占全國企業總數的99.8％；創造的最終產品和服務占我國生產總值的58.3％，生產的商品占社會銷售額的59％；上繳稅收約48.2％，提供了75％以上的就業崗位；中小企業在推動就業、維護社會穩定、活躍城鄉經濟等方面，發揮著特殊作用。中小企業已成為促進國家經濟和社會發展的重要力量。

績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現與工作結果，它體現了員工對組織的貢獻大小和價值大小。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動；績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。

2 中小企業績效管理存在的問題

自上世紀90年代初以來，績效管理在西方先進企業得到完善和發展，至今仍方興未艾，而我國的企業只是在最近幾年才開始學習和研究這種管理方法，起步比較晚。在實踐中，我國多數企業的績效管理雖取得了一定的成效，但是還存在著大量的問題。

2.1 績效管理目的不夠明確 強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲” 的弊端。

2.2 績效管理操作不夠規范 首先是績效考核標準不具體。績效標準應是以企業遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實。如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優勢的發揮。

2.3 績效考評不夠客觀、透明 有些企業各個部門自定考核項目和考核標準，考核體系缺乏客觀性。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向。其三，大多數企業對考核的程序不夠不明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權力評價他們。

2.4 團隊績效和個人績效脫節 從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。一些企業在管理員工績效時只是簡單地由部門經理對其下屬進行打分完全沒有考慮整個部門對企業的貢獻。

3 中小企業績效管理突出抓好三個關鍵性環節

依靠績效管理提升企業執行力，必須突出抓好三個關鍵性環節

3.1 分解戰略目標：確立績效管理的計劃體系 分解戰略目標，總的來說就是圍繞戰略目標的落實細化指標、明確標準、確定進度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。這是提升企業執行力非常關鍵的第一步。在績效計劃制定過程中，首先是要把企業總的戰略目標分解成若十個子目標，將具體指標落實到部門，然后再量化到個人；部門或個人要發揮主體作用，針對子目標制定工作計劃。 明確季進度、月進度、周進度；工作流程和本質要求應有具體的標準，能量化的要盡可能量化。以便于理解、把握和考核：這樣，通過制定績效管理，就將企業的整體戰略目標拆分成為一個個具體的、便于操作的、易于評估的子目標系統，然后再把每個子日標分配落實到每個小的集體直至個人，不但使企業戰略目標有了落腳之處，而且讓每個員工都明確了自己的努力方向，有利于個人積極性的發揮，為保證企業執行力的有效提升奠定了良好的基礎。

3.2 動態即時溝通：加強績效管理的流程控制 在目標執行過程中，常常會遇到各種各樣的問題，這些問題必須隨時解決，則將嚴電制約企業執行力的發揮，如員工對績效計劃中日標的理解不到位或有偏差，執行績效計劃時會遇到預料之外的難題，員工對績效考核中的評價不認同等，卻需要及時進行溝通。管理者與員工之間要通過座談、談心、例會、報告、咨詢、說明等渠道加強溝通交流，以便于技時解決目標執行過程中出現的各種問題，保證企業戰略的順利實現。但如果只注重對溝通結果的考核，而忽視對溝通過程的監控和調整，將會錯過解決問題的最佳時機，給整個工作造成無法挽回的損失。所以，解決目標執行中出現的問題，只要致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而提升企業的執行力。

3.3 考問執行能力：落實績效管理的獎懲措施 真正檢驗企業執行力的環節是績效評估。績效評估并不是“秋后算賬”，而是對整個執行過程進行客觀的總結、分析和評價。在績效評估中，既要對照績效目標考察員工的計劃完成情況，又要充分考慮影響目標執行成效的不可抗拒因素；既要從中找出員工的失誤，又要肯定員工的能動性和創造性在執行過程中的發揮；既要把考核結果與物質利益掛鉤，又要與個人價值的實現結合起來，賦予其成就感；既要注重對目標執行情況的回顧，又要著眼企業今后的發展，研究如何進一步提高績效管理的有效性。總之，績效管理的根本目的不僅僅是評價結果，而是促進企業戰略目標的實現，使之真正成為每個企業管理者提升企業執行力和經營業績的有效工具。

隨著發展競爭的加劇，企業的成長將主要依靠一套科學的、有效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。企業執行力是企業核心競爭力的重要組成部分。作為推進戰略目標實施的績效管理，應緊緊圍繞提高企業執行力這一目標。一切從企業實際出發，培育企業突出的特色和優勢，滿足企業經營和發展的需要

4 中小企業有效推進績效管理的對策

4.1 更新所有員工的觀念。觀念問題是中小企業實施績效管理上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，必須改變管理者的觀念。薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管作為其日常工作的一部分。

4.2 建立完善的績效管理體系。績效管理是一個閉合的循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理體系時應注意兩個方面：①績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。②績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業各層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理的準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。

從體系設計上確保績效管理與企業戰略目標緊密聯系。績效考評能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的關鍵——績效指標體系的設計，把企業的整體目標合理地分解為每個業務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標，通過層層績效目標的實現來確保企業戰略目標的最終實現。因此，應建立全面平衡的績效指標體系，并及時根據企業經營情況的變化進行動態調整。

4.3 建立以績效為導向的企業文化。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的、鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業績效產生強大的推動作用。因此，要成功實施績效管理系統、適應這個急劇多變的競爭市場、最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的、高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：①獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍：②鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質；③創造一種良性競爭的工作氛圍；④使工作豐富化；⑤提倡多變，鼓勵承擔責任。基于以上特點，結合績效考核，可設定“銷售狀元、創新能手、生產明星”等以業績為導向的“明星”，鼓勵全體員工在不同的崗位上自我成才，通過實現個人價值來完成崗位目標，進而完成企業績效指標。

4.4 營造良好的平等溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效面談是經理與員工共同確定下一個績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。只有做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和改進點達成共識以后，確定下一個績效管理周期的績效目標和改進點。績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束恰好也是下一個周期的開始。做好績效面談工作要求經理在同員工進行面談前要進行績效診斷；在與員工面談的時候，經理不能僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下一階段的績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成了一個不斷提高的循環。通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一個績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要Ft的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明確被考評者發展及訓練的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理過程中，應注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用，而在績效管理中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴，建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提，對于平等溝通氛圍的營造，對做好績效面談工作起到非常重要的作用。

5 結束語

總之，績效管理是一個系統的、動態的管理過程。績效管理在人力資源管理體系中占有核心地位，而中小企業要依仗人力資源管理來支持戰略與遠景的實現，就必須通過績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元、各個部門，并分解到每個員工。因此，對每個員的績效進行管理、改進和提高進而提高企業整體的績效，同時企業的生產力和價值隨之提高，企業的核心競爭優勢也就由此而產生。