培訓的攻與伐

傳授知識很重要，但相對于培訓的其他作用而言，傳授知識并不是最重要的作用。

現在，不光是外企，國企、合資還是私企，只要企業境況還過得去，還多少有些想法的企業，大多非常重視人力資源，重視培訓。有的企業干脆說：“培訓是一種福利”。隨著這種說法的流行，另一種做法在有實力的企業中也流行起來——建立企業商學院。中糧集團在京創辦“企業忠良”、蒙牛創辦“蒙牛商學院”，而作為外企的摩托羅拉，老早就有“摩托羅拉大學”。可以說，凡是明星企業，沒有不辦自己的“企業大學”的。可見企業對培訓的重視程度。

培訓真那么神乎么?

這么多企業花大功夫辦“企業大學”，顯然不是一場集體秀，那么，這些軟硬件投入不菲的“大學”真能如企業所愿、為企業發展源源不斷地保證“人力資源供應”嗎?

課堂式的培訓可以起到傳授知識的作用，但能否將知識轉化為能力，將能力轉化為業績，卻不是在課堂上能實現的，有知識沒能耐的現象在現實生活中并不少見。何況人的稟賦各異，同樣的課程、同樣的老師，很有可能張三一點就通，李四卻“高分低能”。

雖然我也經常走南奔北為各種企業講課，很多人聽了我的課也很受啟發，但是，我覺得我的本事還不能像某些培訓師宣傳課程效果上說的那樣：

“聽了XX的課，生產成本砍掉了50％，半年新增利潤XXX萬元!”

我要是有這種動動嘴皮子就能讓企業變成印鈔機的本事，干嘛不自己辦個公司、自己把自己變成印鈔機呀?人不是點石成金的神仙，企業的業績不是培訓講出來的，是自己干出來的。課堂式培訓的作用似有被人夸大和神化的嫌疑，它的作用其實是有限的，實踐才是最大的培訓。

我服務的某些企業，員工抱怨“沒有人力資源管理”、“培訓太少”，我對他們說：有人的地方就有對人的管理，管理就是管人!你們企業，看似沒有專家、老師來上課，大家接受培訓的機會不多，但是，領導給你工作空間，讓你放手去干，這就是最好的培訓，只要你想干事，就有鍛煉能力的機會。

就象特別溺愛孩子的家長，孩子都二十多歲長大成人、快成家有下一代了，生活還不能自理，還要放不下心的家長來操持。不能怪孩子不長進，只怪家長沒有放手讓孩子學會照顧自己。

家長溺愛孩子顯而易見，企業家溺愛員工就不一定能看得清了。曾幾何時，主流的社會價值標準還對鞠躬盡瘁式親歷親為的人物大表揚大歌頌呢!

現在看來，這種做法，看似體恤“民情”，本質上，卻無異于剝奪了員工享受培訓福利的機會。

培訓的力量

很多人認為，培訓是一件比較舒服的事兒，坐在教室里，沒有任務壓力，好好學習考個好成績就行了。那是課堂式的培訓。真正能讓人水平飛漲的，還是工作，是企業提供給你的工作舞臺。可口可樂認識到了這一點，把培訓的重心從教室移到了市場一線，還實行了中國傳統的“師徒制”——讓師傅在實戰中手把手地教徒弟。這種實踐式培訓比坐在教室里難受多了，要承受銷量上不去的郁悶，要背負回款的壓力，要解決隊伍的肯定等等。然而世上的事總是這么奇妙，不想方設法完成任務、不忍受各種煎熬和折磨、不干事，是不能真正達到工作能力的提高的。孟子說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”。古語又說：“宰相必取于州部，猛將必起于卒伍。”深有體會的古人老早就這么說了，今人非要栽了跟頭才想到這些古話。

而在這場魔鬼式實踐培訓中最受折磨的還不是員工，而是企業家。他們必須過三關：第一關：選人；第二關：放手讓選好的人去干；第三關：允許失敗。第一關眼光要夠毒，第二關境界要夠高，第三關要舍得花錢。哪一關都不容易，要不怎么成功的企業家那么少呢?

三關之中，第一關至關重要。就象演戲，選好演員，戲成一半。但干企業不是演戲，無法彩排。人的潛質如何，能否擔當大任，有時候憑閱人的經驗，有時候經驗也不靠譜，只好靠“賭”，這些年人力資源管理上比較流行的素質測評、MBTI理論等等，個人認為對選人作用不大。牛根生當刷瓶工的時候、宗慶后在街上賣冰棍的時候，讓他們做個素質測評看看，能不能得出個結論說他倆都是當企業家的料?IBM中國的前CEO吳士宏年輕時曾是護士，一場大病徹底改變了她的人生。大病之后，她像換了一個人，從IBM的前臺一直干到CEO。可以想象，讓護士吳士宏做個素質測評看看，能夠測出她是商界精英嗎?從來沒有聽說過哪次素質測評或者MBTI分析能夠把多少真正的人中龍鳳挑出來。

選人的復雜性在于：有能力是一方面，承擔責任的意愿是另一方面，有時候運氣還要占一方面。素質測評、MBTI和心理測試這些，或許對發現人的能力有幫助，但對于人出于各種境遇下的“意愿”，卻沒有多少發言權。廣東有家油漆生產企業，突然遭遇火災，損失慘重。一直是全職太太的老板娘覺得只有一家工廠風險太大，就從全職太太轉行當老板，另外開了一家涂料廠，不曾想不開則已，一開就開大了，開得有聲有色。而之前，這位全職太太可是從沒有經過商。一場大火，崛起一個女老板。誰能說“意愿”在里面起的作用不大?

選對人的好處是巨大的，他自己就會把工作搞得有聲有色，不光把培訓的錢省了，還有可能去培訓別人呢!沒選對人，想拿培訓去補，讓選中的人成長起來，是慣常思維沒錯，但慣常思維錯了。有份財經雜志曾登過一篇文章，洋洋四千字，旁征博引，得出一個結論：企業家都是天生的。既然都是天生的、由不得人的，后天那些教育，那些培訓，起的作用就有限了。不是塊企業家的料，卻偏要天天捧著經營管理的書、學MBA、一門心思琢磨怎么創業，瓜不是不可以強扭，就是一不甜。

所以，研究選才的標準比研究怎么提高培訓效果重要得多。而中國企業選才的標準應該不大能標準化，必須根據情境變通，它似乎更象是個藝術活兒。曾國藩很會用人，他有選人的標準嗎?他倒是寫了本叫《冰鑒》的書，可那是他自己用的，你拿來用，就不見得見效了。一是你不見得明白他的意思(真能讀懂讀透的又有幾人)，二是你的情況跟他不一樣。

第二關，就像剛才提到的家長，一直溺愛下去，孩子就一直沒本事自理。企業家放手讓人去干，忍受權力下放的失落感、對事情不再熟悉和不再百分百掌控的空虛感，不是那么容易做到的。有些企業家從無本生意做到數十億、上百億資產，對自己公司的一草一木都有了感情，要他放手讓底下人去操盤，眼看著員工都去聽手下人而不是聽他發號施令，員工執行的是手下人而不是他的意志，對他是一種很難受的心理折磨。沒有一定的境界，這一關會很難過。

而第三關，允許手下試錯。有句古話叫“失敗是成功之母”，還有句話叫鼓勵創新就要容忍犯錯。“允許手下試錯”這也就意味著高昂的實踐式培訓的代價。這種成本的麻煩在于，它很難統計，選對人，有時候分文不用；選錯了，甚至有可能遭遇滅頂之災。我服務的一家電子企業，選錯了大區經理，一年之內，把利基市場硬生生做成了虧損，甚至連累了鄰近的浙江和安徽市場，產品的市場占有率顯著下降，損失又豈止帳上的數千萬元!因此，這個“錯”是開啟了地獄之門還是找到天堂鑰匙，相當的考驗領導者的智慧。

就象如今的產品品牌，產品的功能訴求越來越退居二線，品牌的個性越來越成為營銷關鍵。講課，傳授知識，只是培訓的初衷。各地MBA教育的興旺，并不僅僅是授課能夠讓大家長了多少知識，而是借助這個平臺可以結識一個更廣泛的人際圈子，長更多“見識”，同時MBA文憑又可以充當眾多機會的敲門磚，如此而已。

所以說，培訓很重要，但有比培訓更重要的；傳授知識很重要，但相對于培訓的其他作用而言，傳授知識并不是最重要的作用。

責編／林學勤