通過戰略定價扭轉頹勢

定價是經濟低迷時期獲得市場份額和確保長期競爭優勢的關鍵手段。

*最近全球經濟的震蕩打擊了定價的主要驅動因素：消費者的消費意愿、競爭對手價格和企業的經濟狀況。

*戰略定價是經濟低迷時期的良藥，它能幫助企業降低感知價格、管理價格戰的風險并快速回應價格變化。

*消費者更易被折扣吸引，而不愿按標價購買。

*可以通過小心選擇戰場或通過改變參與規則贏得價格戰。

*定價問題極具戰略性，不能交由銷售和市場部門獨立負責；獲得授權的組織必須把握市場脈搏并對需求變化作出快速反應。

如果企業的定價戰略是好幾個月前制定的，那么已經過時了。坐上過山車的經濟正進一步下滑，使得企業舉步維艱。當前的低迷狀況正在影響定價決策的三大主要驅動因素：

*消費者的消費意愿。所有收入水平的消費者將盡量降低消費，以渡過難關。

*競爭對手價格。由于需求下降和消費者價格敏感度提高，競爭對手將不得不降低價格并發動價格戰。

*企業的經濟狀況。大宗商品成本波動和對銷量的不確定性將繼續影響供應鏈成本。

在面對這些挑戰時，戰略定價可以讓公司泰然前行，即使競爭對手正在走下坡路。它將以較低的感知價格應對極端價格敏感度、管理價格戰的風險并利用組織的力量快速回應價格變化。

在不影響利潤的情況下降低感知價格

信貸緊縮和資產價值下降，加上就業危機和高失業率，極大地抑制了消費。在近期調研中，波士頓咨詢公司發現58％的美國消費者和56％的歐盟消費者計劃在2009年削減5％甚至更多的消費額。他們正在期待大減價、促銷、折扣和討價還價的機會，而且這一趨勢還將加劇。大多數企業將降價，這一舉措極有意義。在跟風之前，要考慮降低感知價格點，以避免影響利潤。有多種方法可以做到這一點。

重新設計價值，與更低的價格保持一致。

現在，保持價格和價值的吻合度十分重要。如果消費者希望降低價格，那么就要重新設計產品以提供更低的價值。比如說，許多消費品公司今年都減少了包裝。然而大多數消費者都沒有注意到這一點——即使他們注意到了，也不會在意，因為他們尋求較低的價格，尤其是購買非必需品時。如果一大杯拿鐵咖啡變少了，也沒什么太大關系。也可以通過去除消費者不太關心的功能降低成本。產品甚至可以被重新設計以滿足低價需求。雷諾就在Dacia品牌轎車上使用了這一方法。

取消產品和服務捆綁。

對以前免費的服務收取少量費用。傳統的美國航空公司在低成本競爭對手和高油價的打壓之下，開始取消服務捆綁，對機上餐飲、耳機使用、行李甚至毛毯收取費用。說到底，捆綁的目的是在于鼓勵消費者多消費。但是，現在的消費者卻在尋找機會少消費，從而使得取消捆綁成為良策。

鎖定和銷售升級。

企業需要積極降低價格，利用合同鎖定消費者，同時還要將他們升級到更高利潤的產品上。通過對手機和服務套餐大幅降價，移動服務提供商將消費者鎖定在多年的合同中，使得運營商有足夠的時間銷售彩鈴和游戲等額外產品。健身俱樂部、信用卡公司甚至打印機和iPod制造商都使用了相似的方法。有些企業善于此道，但許多公司仍是新手。比如，一家郵輪公司最近發現，一開始購買了最低價套餐的客戶此后非常愿意花錢升級到更好的艙室。將購買決策分為兩個更小的價格點變得很有效。

提高價格和折扣。

消費者對折扣比對標價更敏感。如在許多市場，99.99美元的商品打九折后的銷售比89.99美元的標價銷售情況要好。隨著消費者對價格更加敏感，這一效果還將加劇。因此，將有更多的商品以112.49美元打八折的方式售出。進行調研，發現所在市場價格敏感度的細微差別，并相應安排你的促銷和折扣活動。在大多數情況下，企業將發現自己可以在不影響實際價格的情況下降低感知價格點。

戰略管理價格戰的風險

雖然能降低感知價格并維持低迷期的利潤率，但是風險仍然很高，因為競爭對手將降低實際價格，從而可能開始一場價格戰。有兩種方式應對這一威脅。一種方式是直面戰爭但選擇戰場：評估每項業務并確定攻防的最佳地點。另一種方式是通過創新定價模式改變參與規則，從而避免正面沖突。新型定價模式通常在危機中出現，所以要抓住機遇。

深入分析整個組合的定價。當競爭對手準備降價時，可以先下手為強。亦或，在對方降價之后再應對。無論怎樣，深入分析組合內的業務至關重要。如果競爭對手可能采用差不多的減價幅度，在沒有巨大成本優勢的情況下，進一步降價毫無意義。降價是獲得市場份額的極佳方法，因為競爭對手不能在無法確保利潤的情況下玩下去。如果沒有成本優勢，在無法改變其它內容的情況下首先降價，只能導致競爭對手在達到你的降價水平之后你自身的利潤降低。因此，主動降價只能在具有成本優勢的市場和產品上進行。

被動價格措施依賴于市場分散度和你所擁有的市場份額，也需要按類別、地區和產品進行深入分析。在擁有較低份額的市場上，價格彈性將更大，因此這些市場就成為了降價并重獲市場份額以應對競爭對手攻擊的有利區域——無論是在類別、渠道還是地域上。你將可以在市場上更好地預言競爭對手的市場表現，因為在大多數時候可以利用價格彈性進行優化，從而解決競爭對手。這就是了解自身組合的優劣勢極其重要的原因。

避免價格戰。在不降低現有價格的情況下，你可以通過新的定價模式改變規則，以更好地滿足客戶需求，從而在價格戰中取勝。比如，大宗耐用消費品的融資機制，如電冰箱、洗衣機和汽車等，已經成為經濟低迷期新定價模式的主流。租賃、租貸和其它包含協議的新業務模式，如Netflix，正是同一機制下的變種。

另一種避免價格戰的方法是通過降低或取消二級收費改變價格競爭的規則。美國銀行在房貸廣告中沒有告知結算成本，使得公眾沒有意識到實際利率是多少。這一策略也會起到相反作用：美國的信用卡公司在保持低APR利率的同時，提高了手續費。利用組織力量作出快速反應

今天，業務的經濟狀況可以一夜驟變。銷量下降和無法盡快降低固定成本，加上大宗商品成本波動，將迅速擠壓利潤。手頭趨緊的消費者可能導致庫存升高，而同時你正在將產品組合轉向更低利潤的方面——所有這些都提高了服務成本。有幾種方法可以防止這一兩難境地的出現。

更頻繁地觀察消費者行為和競爭對手價格。

除了價格敏感度之外，消費者還將表現出其它的消費緊縮跡象，如少去超市以節約汽油、改用超市自有品牌產品和通過廉價渠道購物。這些變化的影響可能難以預計，如對大包裝產品的需求上升(購物頻率下降)和家用美容品銷售上升(少做Spa和少去美發店)。不能依賴過去的經驗來應對這些變化。必須授權一個組織快速把握市場脈搏并且快速應對需求變化。這就要求經常進行消費者調研以了解他們的行為變化并衡量其價格敏感度，從而尋找利潤曲線上的最佳價格點。為了管理價格戰的風險并優化價差，還需要了解可靠的競爭對手定價行為情報，特別是定價水平的變化、促銷活動和折扣機制。

使定價流程更準確和反應更迅速。

需要能根據市場變化來改變價格和政策。這就要求經常將價格戰略和現有服務成本數據以及客戶利潤率進行比較。比如，應當積極快速管理大宗商品價格變化——無論是上漲還是下跌。波動時期關鍵大宗商品成本的價格指數是保護利潤的良好方法。也應當監督銷售團隊帶給市場的實際價格并小心累計無法說明定價折扣完整鏈條的定價指標。供應商應當管理零售商的利潤以反映銷售的相對流轉率：如果零售商在庫存方面的投資回報比較合理，你將愿意堅持主張較低利潤。最終，零售商將不能按照庫存成本計算價格，而要按照替換上架物品的成本來計算。

讓經理參與定價決策。

現在，對定價的關注使得你的高管層獲得了獨特的“時間投資回報”。考慮到其與采購戰略、競爭地位和產能與固定成本管理的關系，定價問題極具戰略性，定價問題極具戰略性，不能交由銷售和市場部門獨立負責。隨著高管層對定價承擔更多責任，他們必須運營新的流程：使目標更具體并通過一致的激勵機制支持這些目標。無法調整銷售團隊激勵機制(如降低配額)在今天的市場上將被視為不公平——在頹市中最不愿意看到的就是士氣低落的銷售團隊。

無論你身處哪個行業，最近的全球經濟震蕩可能已經超越了過去每年定價決策中所面臨的挑戰。我們羅列了以下問題幫助引導你和你的高管層面對未來的“過山車”：

*消費者是否因為我們不符合他們對價格和價值的期望而正棄用我們的產品?我們是否可以增強價值產品?

*我們是否了解經濟低迷以來價格彈性的變化?還是我們仍然依賴于過時的分析?

*我們是否知道哪個競爭對手有可能引發價格戰?我們是否準備好了降低成本，從而在必要時降低價格?

*我們是否考慮了新的定價模式，以避免價格戰?

*組織是否準備好了應對競爭環境快速和激烈的變化?管理層是否參與其中?

經濟低迷并不一定都是壞事，這也可以成為獲得市場份額和確保長期競爭優勢的機遇，定價是這一工作的有力和關鍵步驟。如果能比競爭對手更好地管理定價問題，業務將上升，即使是在經濟低迷時期。

責編／宗南