破壞性天才的何去何從

老板們在如何協(xié)調天才與破壞性行為方面的看法取決于他們對團隊精神和士氣在機構文化中的重要性的認識。

每個企業(yè)家都愿意有這樣一群人為他工作，比如，具有像易趣企業(yè)首席執(zhí)行官梅格·懷特曼(MegWhiteman)一樣擁有卓越的領導才能，具有邁克爾·戴爾(Michael Dell)那樣指引整個行業(yè)變化的能力，或者具有斯科特·貝伯瑞(Scott Bedbury)那種為星巴克以及耐克建立強大品牌的強悍能力的一群堪稱為“天才”的人物為自己工作。

但是，事情往往是兩方面的，能力往往和“個性”相伴，這些明星員工、管理天才的管理對任何企業(yè)家來說都是一種挑戰(zhàn)，稍有不慎，明星員工甚至會成為老板們的噩夢。

第一種：被動破壞天才——事必躬行的諸葛亮式天才

諸葛亮留給后人的更多是一種“鞠躬盡瘁，死而后以”的光輝形象。他在位期間盡力輔佐，親歷親為，為蜀漢政權做出了不可磨滅的貢獻，得到了人民的愛戴乃至對手的尊重。這一點毋庸置疑，但是當他去世后，蜀國無才。史料記載：諸葛亮也曾提拔過龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，但卻沒能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。水至清則無魚，人至察則無朋，諸葛亮的求全責備、查之密、待之嚴，要求人皆完人，對于一些有特長的人才因小棄大，雖收錄，而不固任之，形成“手下無人才”的局面。同時，諸葛亮出將入相，內政軍戎“事必躬行”，“罰二十以上必親理”，這種做法一是導致自己“食少事煩”，二不利于接班人的培養(yǎng)，越俎代庖，更影響后任執(zhí)政者，最終導致了蜀國后繼無人。

企業(yè)在建立初期，依仗一些具有奇才的員工開創(chuàng)了很好的局面，但是并不代表企業(yè)只是某個奇才的個人舞臺，在一定階段，這位天才是企業(yè)最大的財富，他需要的只是一隊聽話的好士兵。但是企業(yè)逐步發(fā)展，一個人不足以撐起整個局面，如果繼續(xù)使用這樣的天才，只會讓企業(yè)對個人的依賴性增強，一旦戰(zhàn)略判斷失誤或者天才被動離去，剩下的人就會像無頭蒼蠅般茫然不知所措，這種天才的破壞性并非主觀意愿，而是被動式的。

第二種：主動破壞天才——自恃功高、妄自尊大的年羹堯式

雍正時的年大將軍曾經(jīng)屢立戰(zhàn)功、威鎮(zhèn)西陲，滿朝文武無不服其神勇，同時也得到雍正帝的特殊寵遇，可謂春風得意，顯赫一時。但是不久，風云驟變，彈劾奏章連篇累牘，各種打擊接踵而至，直至被雍正帝削官奪爵，列大罪92條，賜自盡。扼腕之際，卻又覺咎由自取。他自恃功高，妄自尊大，擅作威福，不守為臣之道，為輿論所不容；另植黨營私，貪贓受賄，“公行不法，全無忌憚”，為國法所不容。然年羹堯式的人在企業(yè)中也不乏見。

在企業(yè)發(fā)展中會存在兩種情況，一種是初期為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞，因此受到企業(yè)老板的器重從而處于高位，還有一種是本身的能力和業(yè)績非常出眾而在企業(yè)中得到快速提拔，但是不管哪種發(fā)展軌跡，這種快速的提升如果沒有相應的培訓和經(jīng)驗的積累，使員工的能力與他所在的崗位要求相匹配，那么他們就不適合企業(yè)發(fā)展的要求，甚至會影響企業(yè)的發(fā)展，而他們自己又往往意識不到這一點，甚至因為長期“得寵”已使他們變得相當自負，對企業(yè)的索取也會越來越多，當愿望落空，則很可能就會對上司或者企業(yè)產(chǎn)生“敵對情緒”，從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化，產(chǎn)生破壞性行為，有的會組織非正式的小團體對企業(yè)文化產(chǎn)生負面影響，有的公然挑釁老板權威，甚至威脅企業(yè)，或者有的在企業(yè)關鍵發(fā)展時刻揚長而去，給企業(yè)造成很大的損失。這種破壞速度簡直無人能出其右。如果不糾正他們的惡劣行徑，就相當于在企業(yè)里埋下了一顆地雷，最終會毀了整個團隊。

最典型的就是全美橄欖球聯(lián)盟杯賽特雷爾·歐文斯事件。這個才華橫溢的外接手因攻擊自己的球隊，還屢屢違反規(guī)定等接二連三的破壞性行為導致其他隊員、教練和球迷對他日漸疏遠而被費城老鷹隊開除。歐文斯的傳奇經(jīng)歷持續(xù)幾天一直占據(jù)著體育類雜志報紙大量的篇幅，而且關于他與老鷹隊關系的報道也是頻頻出現(xiàn)在管理類學術期刊中。這一破壞性明星員工的典型案例使得沃頓商學院的學者們重新審視天才破壞性行為對企業(yè)的重大損失。

沃頓商學院的管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克指出：“在任何機構中，權力都是與依賴性息息相關的。如果該機構非常依賴某人的技術，而這個人的技藝又很罕見，那么這個人的權力就會上升。與普通球員相比，歐文斯的技術更為高超，也更為寶貴。”

但正如該球隊所說，“如果我們太過縱容你，其他的普通隊員也會紛紛效法的。”

沃頓商學院的管理學教授彼得·卡普利指出：“老板們在如何協(xié)調天才與破壞性行為方面的看法取決于他們對團隊精神和士氣在機構文化中的重要性的認識。如果你的一位明星銷售員很難相處，但他的工作遠離辦公室，那么你可能愿意表示出更大的寬容，因為他對整個機構的表現(xiàn)不會有太大影響。但是在那些團隊精神必不可少的地方，你就不會那么容忍了。”

當了解天才形成過程時，企業(yè)在管理這些天才時應該形成明確的思路。

對于被動破壞天才：

如果企業(yè)中的明星員工存在“諸葛亮”的現(xiàn)象，而這些人往往在企業(yè)中還有較大的職權，或者是企業(yè)舉足輕重的人物，不要單純地認為他只是不會授權，其實在這種表象后面存在三種可能的原因：

*存在傳統(tǒng)的“教會徒弟餓死師傅”的思想；

*個人英雄主義，無法融入團隊或者領導團隊，認為下屬處事方式、辦事效率等皆不如自己；

*可能有“不法勾當”，自己一人做風險少。

對于存在顧慮思想的明星員工，要打破他的顧慮，為他設計適合他發(fā)展的職業(yè)通道；對于個人英雄主義的員工，通過文化的培訓扭轉他的思想或者通過設立強制性的分享機制保障企業(yè)的利益，一旦離開不會對企業(yè)造成很大的影響；而針對第三種，可能有“不法勾當”的，當證據(jù)確鑿時勸其離職。

對于主動破壞天才：

不管是年羹堯或者歐文斯，在對其破壞程度進行評價之前，不要因為他的個別行為而將他一口氣清理出門戶。在銷售甚至于法律事務所這樣的機構中，真正的明星員工通常是能夠翻手為云覆手為雨的人，應該根據(jù)人員的稟性不同而采用不同的方式。事實上，如果只是行為粗魯或特立獨行，如果他們的行為舉止不違反企業(yè)真正的價值體系，那么一個愿意包容多樣性的機構通常都會很強大。

而一旦出現(xiàn)了破壞企業(yè)整體文化氛圍或者價值觀的行為，可以根據(jù)情況進行取舍。

無害的銷售性質明星，如果只是特立獨行，而工作性質又遠離辦公室，不會對團隊產(chǎn)生太大的影響，應該對其表示出更大的寬容，因為他對整個機構的表現(xiàn)不會有太大影響。

當企業(yè)老板及某些管理者認為某些明星員工的行為實在無法忍受時，要給予明確的警示，使對方了解到如果再犯將會有哪些具體的后果或者被開除，不要讓企業(yè)遷就個人。通過外部的中立機構，比如培訓師或者咨詢顧問去發(fā)現(xiàn)并處理問題，對于老板來說也未嘗不是一個緩和之計。

而如果在培訓之后，這些天才還是沒有學會與其他人相處，也許企業(yè)管理者應該考慮把他請出門去，從而減少“必須留住的員工”的數(shù)量。事實上，決策的過程就是衡量各方因素的過程一明星帶來的價值和造成的損害孰輕孰重。損害不僅僅是金錢方面的，還要包括士氣、公眾輿論、起到的示范作用、對標準和價值體系的影響。

此外，作為事前控制的環(huán)節(jié)，在天才出現(xiàn)破壞性行為之前，管理者就要做好預防和監(jiān)督工作，比如與下屬要保持一定的距離，不要給予特權，同時還要給他威壓感，使其不能居功自傲；制定和完善監(jiān)管制度，在職能分工上予以制衡，讓明星員工沒有犯錯誤的機會；在發(fā)現(xiàn)員工有違規(guī)行為時，要及時警告和處罰，不能讓下屬“因惡小而為之”。這些都會有利于避免和防止明星員工的破壞性行為造成無法挽回的后果。

責編／林學勤