新生代員工的歸屬感

通常認為新生代員工個性開放，敢于獨立的思考，有創新精神，有激情，但是常常以自我為中心，缺乏責任感，缺乏企業的忠誠度。該如何認知新生代員工?該如何定義員工對企業的忠誠度?企業如何提升新生代員工的敬業度?企業如何贏得新生代員工的忠誠?

在日前由荷蘭CRF公司舉辦，《銷售與管理》支持的“2009中國杰出雇主暨人力資源高峰論壇”上，中智人力資源管理咨詢有限公司的副總經理潘軍，天納克汽車工業(上海)有限公司人力資源總監杭焉，上海日立電器有限公司人力資源部經理黃亞非，麥當勞(中國)有限公司人力資源總監董煒，上海大眾汽車有限公司人員規劃部經理胡怡敏就上述問題闡述了自己的觀點。

忠誠，不再被視為理所當然

潘 軍

這一代的員工大家把他們稱之為“Y一代的員工”(80后)，我們馬上面臨叫“z一代的員工”(90后)，通常認為這兩代的員工個性更加開放、敢于獨立的思考，但缺乏責任感。我們的企業到底需要什么樣歸屬感的員工?什么員工是具有歸屬感的員工?這是企業必須直面的問題。

80后、90后很多關注尊重、公平、關心，什么樣的薪酬待遇、在市場上有沒有競爭力、有沒有職業發展的快通道?是這兩代員工所關心的。因為，他們從小是在正向教育的環境當中成長起來的，不像我們這代從小受到很多的批評、很多的挑戰，因而他們需要尊重、需要公平，薪酬待遇只是其感覺受到尊重的一個方面，而不是讓他們留下來的重要原因。

從企業角度而言，對企業的價值觀強烈的認同，對企業的未來持樂觀態度，并能盡心盡職，能夠與企業榮辱與共、傾情奉獻的企業心目的理想的是有歸屬感的員工。但是這里有一個基本的前提，借用英國著的管理學家查爾斯亨利在《個人和組織未來》一書的話：“其實，未來個人和組織的關系已經在發生改變，忠誠，不再被視為理所當然，公司必須去努力贏得員工的忠誠，而且需要做得更加努力。”

我們的管理者更應該從人性角度尊重員工、關心員工、關注員工。最近一個比較熱的話題是經濟危機，在寒冷的經濟冬天，企業還需要進行員工歸屬感建設嗎?跟幾個企業朋友溝通過，很多人認為不需要建設員工歸屬感，因為員工都不想走，建設歸屬感不就是想留住員工嗎?員工都不想走了，就沒必要耗費資源與精力去建設員工的歸屬感。我的意見恰恰相反。

越是在困難的時候，企業越是需要給予員工更多的關懷。經濟危機總會過去，在艱難時期愛護員工的企業一定會收獲員工更大的回報。

危機來臨，對于提升員工敬業度是一個機會

杭 焉

對于歸屬感，不同公司有不同的解讀，我們覺得員工積極向上、堅定、充滿激情的就是有歸屬感的員工。談到新生代，80后和90后，他們大多都是獨生子女。獨生子女生長的環境大家都熟悉，相對來說比較自由，比較受到關愛。他們在工作中也希望有一個自由、寬松的氛圍，也希望上級或者同事、公司給予更多的關愛。但他們有很多優點，他們很有創意，他們的學習能力特別強。因此對于企業而言，企業要充分發揮他們的優勢，適當的考慮他們需求的東西。我們在做員工滿意度、敬業度調查的時候，要把他們包容進去，多聆聽他們的心聲，可能會取得更多的效果。

比如我們技術中心，公司建議員工有半天時間自己去學習，學習的內容要做一個分享；在激勵方面，我們的毛利率比其他企業低，因此我們不可能給員工非常高的福利，但是我們希望在有限的薪酬里面，達到員工最大的滿意度，所以我們讓員工自己來看，公司做了哪些努力；關于一些員工的發展，現在的員工都是希望自己得到發展，傳統意義上講要做管理者，在天納克，技術是我們競爭的優勢，我們創立了另一條人員的發展道路，鼓勵有些不適合做管理的員工可以在專業技術通道很好的發展，同樣可以贏得組織內所有人的尊重；天納克全球有一個直線溝通，員工每年有兩次機會跟主管直接探討。

危機來臨，對于提升員工的敬業度確實是一個機會。在目前的經濟環境氛圍當中，員工肯定要受到心里的影響。這種情況下，公司明確提出了兩點要求：第一，需要更強的領導力，各個層級的領導者需要加強自己的領導能力和技能，要更充分地授權給所屬的員工；要加強員工關系管理，上下級的關系很重要，同事之間的關系也很重要，每個員工都希望在一個和睦的環境下工作；尊重員工，關懷員工；還有一點是非常重要的，領導者永遠要保持有夢想，作為一個組織的領導者，一定是充滿信心的，而且要適時地給員工這樣的信心，每一個員工都愿意追隨有非常堅毅信念的領導。第二點就是溝通，平時溝通很重要，這時候溝通更重要。有研究表明，不清楚以后會發生什么事情，是員工工作當中壓力的主要來源之一，目前的狀況下面，作為領導者其實也不清楚明天會發生什么，通過及時的溝通，給予員工信心，員工們就會愿意跟著企業一起往前走。

如何面對新生代員工

黃亞非

我認為歸屬感關鍵是給員工的一種感受，而不再是公司的一個感受。對于公司來說，怎么樣的員工是有歸屬感的員工?對于員工而言，員工應該能夠認同公司的目標，能夠遵守公司的一些要求，又能夠積極地為公司努力工作。同時，我們也認為新生代員工更注重自己的感受，他們如果能夠和這個企業共同發展，有理想、有夢想，也是我們企業認為有歸屬感的員工。

新生代員工有創新、有激情，但是以自我為中心，希望別人關心自己，但是還沒有學會關心別人，渴求成功但是還準備不足，這正好是我們HR可以做事情的地方。渴求快速成功和發展是新生代員工的目標，也是我們的一種期望。從HR的角度就應該給新生代員工搭建一個平臺。同時，在新生代員工成長的過程當中，HR要給他們一些反饋，這些反饋對新生代員工的成長是很重要的。不是每個人在這個環境里面都可以成功的，為什么有些人成功，有些人不成功，這些建議可以促進新生代員工思考、反思，能夠幫助他們找到自己的缺陷，那么他們就成功了。

在我們公司，還有一些做法用來促進新生代員工和他人的交流。一個新生代員工要想在這個企業里面成功，就不能僅僅是自我關注，還需要關注別人。比如說，我們可能會主持一些跨職能甚至跨課題的小組，大家可以用業余的時間來做一些項目，我們叫做“雙創”(創新、創效)的項目。通過這些活動，相互之間能夠達成對其他業務的了解，也能達成一些共識，這樣員工在工作的推進過程當中就更容易實踐，更能夠成功，也更有成就感。

危機來臨，只會比以前做得更好

董 煒

對我們來說，只有贏得員工的心才能讓員工有歸屬感。我們對員工都有這樣一個承諾：我們尊重員工的貢獻和成長。對于我們的雇員來說，我們希望員工在企業得到尊重，無論是能力還是貢獻，并且可以和企業一起成長，可以增值。比如我們請了很多大學生進來，任何專業的都可以，其中的一些人就可能從不懂管理變成一個小餐廳的總經理，甚至可以上升到更高的級別，在這個成長過程中員工會有歸屬感。

大家都體會到新生代員工的變化很大，新生代更看重自己才能的發揮，而我們也正好希望員工能夠發揮他的能力。因此，從選人開始，我們希望先選合適的人，對我們來說，我們希望每個角色需要不同才能的人進來，起碼雙方不要浪費時間，這樣能夠給予其一個好的起點。當員工正式進來之后，我們希望給他不同的空間施展他的才能，因為才能需要一些培養和激發才能展現出來，我們需要把這個空間提供給他。比如我們有很廣闊的培訓系統，我們有很廣闊的橫向、縱向職位的發展。員工可以從中體驗到不同角色，不同能力的需求，從而找到自身的定位，另外，新生代他們看重成長，我們希望他們在我們企業當中得到成長的空間，新生代跟前輩相比雖然價值觀上有分歧，但是希望前輩可以帶領他們成長。具體來說，確保新生代員工在企業當中得到優化，不要浪費他的時間，也跟企業融合得更好。

我認為在其間，溝通是非常重要的，需要聽員工講，員工底是怎么想的。我們除了網絡溝通平臺，還會做很多溝通活動，餐廳定期有員工大會，公司有全年的中國大會，還有一些特別人群出席的大會。我們還會做內部調查，也參加一些外部的評選，外部的調查，我們希望通過不同的信息渠道全方位了解員工想什么，外面的員工想什么，他們的差別哪些是我們可以汲取的，需要我們關注的。我們有些員工非常關注培訓發展，我們就會關注自己的培訓是不是完善。

比如通過調查，部門主管們覺得這個層次培訓很欠缺，自此之前，我們有書、有課程，有漢堡大學，而到了主管這個層級，更多地是靠員工自己成長，有些斷層。找到這些點以后，發現了這些需求后，我們就制定了系統的培訓計劃，比如跨部門的鍛煉，我們請一些導師專門做輔導等。對于發展者來說，他們會覺得自己得到了公司足夠的支持，他們會覺得公司尊重他，這給我們將來的溝通帶入一個良性的循環。將來公司再問他有什么建議，他會敞開胸懷，這就確保以后跟員工溝通會收到足夠有價值的信息。

我們以前也跟員工開玩笑說，其實企業和員工也是一種“婚姻”關系，需要經歷磨難才知道誰是見真情的。經濟危機對企業是一個挑戰，這時候企業的表現才真正反應企業過往講的價值觀是否是真實的，這才是考驗企業的時候。我們的HR為此也做過很多的分析，通過了解發現員工心態跟過往不一樣，我們認為自己應該比過往做的有過之而無不及，這些才能體現我們尊重人的價值觀要領。今年有些組織邀請我們一些領導去參加一些論壇，當時我說，“不好意思，我們全部的店經理和所有的主管全部去悉尼參加一個大會。”我們沒有因為環境的變化有任何的改變。我們的薪酬福利，我們的激勵計劃，目前結論是只會比以前更好，不會比以前更低。危機與否，我們都要完成自己的承諾，這樣才能留住人，留住他們的心。

滿足員工最根本的需求

胡怡敏

歸屬感在上海大眾看來，首先是員工應該立足本崗，放眼公司。也就是說員工要具備企業家的精神，員工可以主動地將自己的業績表現與公司經營崗位相結合，在平凡崗位上為公司謀求利益最大化。

在我們人力資源工作中，近兩年來也是越來越多的接觸到新生代員工。總的感覺是，新生代員工比較注重追求個人價值的迅速實現，俗話說就是短平快地實現自己的個人價值。新生代員工以自我為中心的感覺更重一些，他們對于自我職業管道的鋪設和考慮也比老一代的員工想得更周到，做的準備也更充分。如何對待新生代員工呢?我們認為，首先還是要滿足員工最根本的需求，就是他們的自我價值。他們的自我價值應該通過比較全面、比較多元化的發展通道來滿足。其次，這一代人由于在生活當中受到的經濟和其他方面的壓力很大，公司也應該提供相應的薪酬以及福利來滿足他們持續發展的需要。

在工作和生活平衡方面，上海大眾也是采取了系列了方式。上海大眾正在實行的工時制度有三種，生產線上工人采取綜合計算工時制，加班和停產時間可以相互抵充；普通的白領有一定的彈性工作時間，可以選擇上午過來下午晚點走，或者下午早點走，上午早點過來。薪酬福利方面，員工會體會到在工作發展當中能夠得到的回報。我們將員工的發展道路切分成更加細致的層級，比如說，大學生進來是一個助理層的、過一兩年以后進入主管工程師，資深工程師層級，他們受到的尊重和薪酬都是相對應的。員工在發展上面能夠切實感受到自己逐步的積累。客觀事實也是這樣，人才發展不是一蹴而就的，我們要把最核心的資源投到最核心的人上。

責編／張誠