蘇寧“更新”

09年對蘇寧來說是個“機會年”，蘇寧的發力，不僅是規模擴張，更是打造行業新的游戲規則。

3月春暖，蘇寧電器(下文簡稱“蘇寧”)出臺一些刺激銷售的措施，比如顧客可以領取到蘇寧的“家電補貼卡”(相當于優惠券)，或者直接享受“零首付、零利率分期付款、零手續費”的家電信貸消費模式。而年報顯示，蘇寧在08年第四季度，“可比店面(指2007年1月1日當日及之前開設的店面)銷售收入出現階段性下降，全年同比下降5.72％。”導致銷售下滑的原因，蘇寧首先提到了“全年宏觀經濟”。看起來，蘇寧在努力消減金融危機帶來的銷售下滑。

確實，08年下半年美歐暴發的金融危機，給中國諸多企業帶來了沖擊，許多企業的業務和商業模式受到考驗。在此情況下，蘇寧采取措施刺激顧客的購買也是自然。不過，蘇寧做的遠不止這些，08年歲末推出新年開店計劃，09年初又準備大建物流中心，過去在國美凌厲攻勢籠罩下的蘇寧，在牛年突然變得“牛”起來，呈現出新的面貌。

新的零供關系

在國內家電連鎖賣場的規模擴張中，企業“店是租的，貨是廠家的，營業員是經銷商的”的類金融模式飽受爭議，曾幾何時，對供貨商收取的“雜費”居然成為家電連鎖賣場凈利潤的重要組成部分。在蘇寧總裁孫為民看來，解決這一問題的核心，是要零售商和上游廠商和整個行業“共榮”，把中國的家電制造和家電流通放回到一個完整的產業鏈內一體看待。

可以看到的是，與國美相對比，雖然二者綜合毛利率水平相差無幾，但相比國美，蘇寧近兩年的主營業務毛利率大幅提升，而其他業務毛利率的占比則有了較大的下滑。在這里，“其他業務毛利率”實際上主要還是對供貨商收取的“雜費”。

這組財務數據變化，是蘇寧業務模式調整的結果——蘇寧在和供應商的合作上，是朝著“簡化”的模式做的，即雙方的合作建立在價格多高、蘇寧銷售多少的基礎之上，這個新模式就是“吃差價”。為此，蘇寧一直在努力提高主營業務收入，而盡量減少其他業務收入的比例。

事實上，為了簡化復雜的零供關系，蘇寧開始摸索一些新的做法，其中包括對自營的探索，以及延保業務的嘗試。在蘇寧的自營業務中，其門店內不再按品牌來陳列，而是按產品品類來展示；也不用廠家雇傭的促銷員，而是用蘇寧的促銷員。而2008年以來，綜合各種因素，蘇寧加大了對供應商的預付款比例，以及部分加大了現金的支付。08年第三季度的財報中就可以看到蘇寧這一變化——2008年1－9月份預付款項17.87億元，同比增長74.86％。

而在廠家方面，蘇寧也在力求“共享價值鏈條”。蘇寧的思路是，以商業信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業資源充分利用。另一方面，也可以通過系統來推動供應商自身的管理變革，讓雙方的生意可以“更簡單地做”。

可以看到的是，至少從四年前，蘇寧與海爾就率先開始了這方面的“試驗”。當時，雙方共同建立了“聯合經營推進機構”，負責海爾全系列產品在蘇寧全國的銷售，從而實現貨源、資金、客戶信息的全面共享。而在和摩托羅拉的合作中，蘇寧向摩托羅拉開放庫存，根據上周或者上個月的情況對下周或者下個月的采購和銷售計劃進行預測，摩托羅拉可以根據庫存情況及時預先補貨。這種做法能夠有助于合作雙方搶占先機和降低產品積壓的風險。

逆勢擴張

在全球金融危機的沖擊下，百思買、國美電器和日本的山田電機都宣布將大幅削減2009年的資本開支，其中國美電器2009年資本開支計劃只有2008年的1／4，而百思買也將大幅削減資本開支50％。蘇寧雖然08年第四季度銷售收入已有下滑，但孫為民表示，“不管外部形勢如何變化，至少三年時間公司還要保持高速的推進。”

08年年報顯示，蘇寧在2008年新增連鎖店面210家，置換連鎖店30家，凈增加連鎖店180家，在開店數量和新增面積為2005年以來的最高數。而2009年，蘇寧將新進城市70個，新開店面超過200家，預計到2009年年底店面總數超過1050家。新開的200多家門店選址分三類：一是尚未進入的地級市，比如山東的臨沂等；二是在北京、上海等中心城市繼續滲透；三是在廣東、江蘇等發達地區進軍四級市場。據了解，新開店面中，蘇寧旗艦店、中心店、社區店將分別占比20％、40％和40％。

競爭對手在收縮，蘇寧顯然想抓住機會完成對主要競爭對手的超越。2007年隨著對永樂、大中完成收購，國美在北京、上海兩大核心城市占有了壓倒性的優勢，而在華南地區其門店數量也接近蘇寧的一倍，針對這種情況，蘇寧08年新開的200家門店主要集中在了這三地。到2008年底，蘇寧在北京、上海的店面數量已接近國美的一半(2007年底只有1／3)，在銷售收入上雙方差距則更小。今年蘇寧在上海將新開20家門店，在滬門店數將達到近70家，在規模上與國美的百余家店面進一步縮小差距。

甚至，蘇寧還有“出海”計劃，第一站選在香港。據透露，09年蘇寧在香港新開門店的總數將不低于10個，目前前期開店的工商手續等都已齊備，選址正在進行中。

除了“出海”，蘇寧也“下鄉”，即進軍農村市場。蘇寧已中標家電下鄉項目，蘇寧相關人士稱，蘇寧將在全國3000多個縣中具有較高消費能力的縣級市場實施連鎖發展計劃。同時，蘇寧已經啟動符合農村市場環境特點的“鄉鎮店”模式規劃項目。而且，蘇寧將從4月初到“五一”之前的一個月內實施大規模的“惠農計劃”，推出總面值為4個億的農村家電消費券，以擴大農村家電消費和配合開店計劃。

09年，除了開店，蘇寧還大興物流。

“今年是蘇寧加快物流建設的一年。根據規劃，2009年-2010年我們要建設60家區域性物流基地。”蘇寧董事長張近東表示。之前蘇寧已成功投入運行了南京、北京、杭州三個大型現代化物流基地，09年還將同步在沈陽、天津、北京、無錫、成都、重慶、徐州、蘇州、上海等地開工9個物流基地，同時計劃開發簽約16個物流基地，逐步搭建起覆蓋全國近千家門店的現代物流服務體系。根據蘇寧方面測算，一個區域物流基地的投入平均在2－3億之間，不過，蘇寧目前的物流費用能隨著區域基地的建設下降4成以上。

“事實上，蘇寧去年投入運行的南京雨花物流基地大大地壓縮了企業的成本。數據顯示，蘇寧第三代物流基地使用的多層立體機械庫貨架將使相同倉儲面積下庫存數量提高一倍；自動作業機械的使用將使裝卸貨效率提高三倍左右；標準化操作將使壞機率削減90％；WMS庫存管理系統對機械操作的自動管理將使進貨和出貨的差錯率幾乎為零；信息管理下的配送車輛將使反應能力和送貨能力都將大大提高。”張近東告訴媒體。

離顧客更近

09年以來，蘇寧接二連三地出臺了一些針對顧客的措施。

去年12月24日，蘇寧與國內8家銀行、上游家電供應商之間達成了三方合作，目標正是借助刷卡消費，刺激消費。具體做法是：到蘇寧買電器，刷卡消費、分期付款的話，可以零首付、零利率、零手續費。09年元旦后幾天，憑借這項業務，上海蘇寧銷售同比增長近500％。不過，這項業務蘇寧還只是在局部城市的嘗試，相信成熟后會很快在全國一線城市全面推廣。

降價促銷仍是蘇寧的常規節目。據悉，為09年降價作準備，蘇寧全國統購10億貨源，進行規模化降價，整體降幅15％-20％。在3月里，蘇寧就聯合創維、海信、康佳、長虹、TCL、夏普、索尼、三星、LG等12大品牌掀起2009年首輪最大規模降價，降價的范圍涉及每個品牌60％主流型號，32英寸至52英寸平板彩電將下調1000元。此外，蘇寧聯合洗衣機、空調的諸多品牌也進行了降價。甚至，蘇寧還投入700萬面值100元的品牌消費券來刺激銷售。

在服務上，蘇寧亦有大的提升。蘇寧內部也一直在強調服務對于自己的重要性，張近東甚至認為，蘇寧能提供給消費者的產品不是家電或3C，而是服務，而且是唯一的產品。

據蘇寧方面介紹，蘇寧正加快TMS信息系統上線，實現運輸精準化，目前，該系統尚處于地址路況梳理中，上海將率先成為該系統的首個試點地區。不久的將來，消費者將可清楚獲知自己所購的商品將在何時送貨到家，大大縮短消費者在家等待的時間，送貨上門時間差將控制在預設時間20分鐘內。

而在2009年底，蘇寧服務網點將建設3000家，基本實現上海、南京、北京、廣州、深圳等一二線城市及三四級市場的覆蓋，服務網點將實現空調、彩電、冰洗、數碼、手機等全品類家電的現場維修功能。屆時，有家電維保需求的顧客可以通過撥打熱線、網絡登記、就近網點報名三種方式預約服務項。此外，蘇寧將新增電話留言業務及咨詢信息短信回復業務等，減少消費者電話咨詢的等待時間及暢順度。

為加強同顧客的情感聯系，蘇寧甚至打出公益牌。據悉，北京蘇寧計劃在上半年成立業內首個以消費者為主導的公益組織，為熱衷從事公益服務的會員提供平臺，并免費提供物質、車輛、人員組織、聯絡等支持。

在“吃差價”模式中，顧客總量與購買頻率又直接關聯著單店盈利水平。簡單地說，在商業模式調整之下，09年，蘇寧對顧客的重視是前所未有的。

發力“機會年”

08年年報記錄，2008年3月26日，蘇寧發布了志在“領跑行業、樹立標桿”的三年發展規劃，明確了以“發展數量增加與質量提升平衡發展、前臺擴張與后臺建設協同進行、業務運營與資本經營理性互動、模式變革與組織優化同步開展”為原則的發展模式；未來三年，蘇寧仍將致力于單位面積產出、人均銷售產出、可比店面增長等效益指標的提高和研究。

09年正是蘇寧“三年發展規劃”中的第二個年頭，這一年，全球金融危機的影響仍在持續，但蘇寧堅持快速擴張。蘇寧的底氣從何而來?可以肯定的是，多年穩健的經營風格使蘇寧在應對危機時相對要從容，堅持以提升單店盈利能力為經營重心使它能夠早有準備地改變零供關系，轉移到“吃差價”這一模式上來。而金融危機中也存在擴張的機會，比如物業成本會降低，競爭對手采取了戰略收縮，且國家出臺的“家電下鄉”和《物流產業調整振興規劃》等宏觀政策也為蘇寧的擴張提供動力。09年對蘇寧來說，是擴張的“機會年”。

事實上，面對網絡直銷的快速發展以及“家電下鄉”的政策扶持，在全球金融危機的波及下，國美和蘇寧之前主導的規模之爭不再是當前的主題，國美蘇寧們所要面對的行業調整已經遠遠超過單純的“廠商博弈”。蘇寧“吃差價”的新模式，簡白地說就是總成本領先下的低價戰略，它通過擴大銷售規模來獲取更低的采購價格，同時通過其他環節來降低運營成本，再通過低價優勢來拉動銷售，并通過一些服務措施來增加消費者的忠誠度，最終形成從采購到銷售到企業盈利的良性循環。蘇寧無論是調整零供關系，還是開店和大建物流，以及提升服務、加強與消費者的聯系，都是圍繞這一模式來。

目前來說，在國內家電零售市場，價格仍是吸引顧客購買家電產品的關鍵要素，這從去年“奧運年”中的平板電視價格大戰就可窺一斑。這不是因為國人的品牌觀念淡薄，很大程度上，還是因為同質化的品牌太多。對家電賣場來說，價格優勢仍然是硬道理。

雖然目前家電市場和消費類電子市場的消費都受到金融危機的影響，但長向仍是看好。這也是蘇寧的判斷。可以看到的是，目前還沒哪一家家電連鎖賣場企業的規模占到了市場的20％，市場空間仍然還是異常地大。張近東的理想是蘇寧未來在中國家電零售市場的占有率達到15％-20％，目前這一數字還不到10％。